Las 4 fases de la distribución

Hace unos años, me inventé un modelo que intentara explicar las fases en el modelo de distribución por el que un nuevo producto pasaría a lo largo de su vida, y lo llamé de forma poco original Las 4 fases de la distribución.

La verdad es que lo hice para un momento muy concreto, pensando en unos productos muy concretos, y sobre todo, con un objetivo concreto, pero luego me he visto volviendo a él en otras ocasiones y he pensado que quizá sería bueno compartirlo con vosotros.

Como cualquier modelo, y sobre todo, tan sencillo como este, tiene sus limitaciones. De hecho, hay empresas/productos que no pasan de fase de forma consciente, porque el que existan estas fases no significa que el éxito necesariamente esté en la última.

Por otra parte, aunque esto debe ser parte de una planificación consciente por parte de la empresa, sí que es verdad que muchas veces los avances de fase ocurren de forma natural tirados por la demanda. Sobre todo entre la fase uno y dos como veremos ahora.

Y finalmente, el modelo aplica mejor a productos físicos o a servicios fuertemente y claramente paquetizados. Como es obvio, el servicio puro y duro se distribuye mal.

Alguno pensaréis que los modelos de Ciclo de Vida del Producto muchas veces cubren la distribución (que en definitiva está dentro de una de las famosas Ps), sin embargo, no entran nunca en mucho detalle. Espero entrar en más detalle aquí, y que os sea de interés.

4 fases distribucion resbla

Como os he dicho al principio no todos los modelos de negocio tienen que acabar en la última fase para ser exitosos, ni incluso seguirlos en orden, pero creo que son la excepción que confirman la regla. Para leer bien el gráfico, el eje X sería un eje temporal, y el Y el número de jugadores que entran en el canal de distribución para un determinado producto.

Empezamos por la distribución 1:1, es decir, directa. En esta fase la venta ocurre sin intermediarios, directamente entre el fabricante y el usuario. En el caso de servicios, la empresa estará vendiendo servicios a medida, y en el caso de una startup, estará en el proceso de validación del producto en el mercado. Es interesante ver como incluso en negocios de alto volumen como los móviles, se está viendo este como el primer paso para los nuevos fabricantes. Pensad en Xiaomi o OnePlus que han empezado con una estrategia de venta directa incluso en un producto que debe ser de alto volumen.

Este siguiente paso se produce casi más de una forma espontánea y natural que por un paso consciente del fabricante. Es muy normal que poco después de empezar con una distribución 1:1, si el producto es interesante, se empiece a producir una distribución informal. Alguna empresa comprará directamente al fabricante para luego subdistribuir en el caso de productos sin un acuerdo directo con el fabricante. O en el caso de servicios, una empresa que será un comisionista en muchos casos, se acercará al “fabricante” para firmar acuerdos de distribución normalmente por mercados verticales o áreas geográficas, obligando al “fabricante” a empezar a paquetizar sus servicios. Si seguimos con el ejemplo de los móviles chinos, es muy habitual que empresas locales hagan esa labor comprando directamente del fabricante y vendiendo localmente añadiendo el valor de solucionar temas de trasporte, aranceles y garantías locales.

Cuando el fabricante se da cuenta de que tiene un producto interesante entre manos debido a ese interés de terceros en distribuir su producto, entonces empiezan a hacer planes formales de distribución y entran en una fase de subdistribución. En este paso se intenta ordenar el pequeño desastre que se ha generado con la distribución informal, conflictos de canal por todos lados, una multitud de productos “artificiales” para solucionar esos conflictos, y problemas en el usuario final por no tener clara la política de canal. En este paso se buscan ya jugadores nacionales de cierto peso que ordenen un poco su parte específica del canal. Es normal también mantener contratos directos por motivos relacionales (primeros clientes) más que por razones de negocio. En el caso de Xiaomi por ejemplo, que están empezando una estrategia de tiendas propias tanto digitales como físicas, es probable que hayan contratado algún mayorista “logístico” para hacer todo eso (aunque lo desconozco). En el caso de servicios, el fabricante estará sofisticando sus ofertas paquetizadas para facilitar esta transición.

Y finalmente, en todo negocio de alto volumen, se llegará a la fase de la distribución masiva. En esta fase la distribución pasa por mayoristas multinacionales, que son capaces de cubrir grandes regiones, y que trabajan de forma muy estandarizada y predecible. Para apoyar esta distribución masiva, el fabricante tiene que tener programas de canal claros y estructurados, con productos muy claramente paquetizados. Puede que se mantengan contratos directos, pero en este caso solo será por motivos de negocio.

Vuelvo al ejemplo de los móviles porque me es muy interesante. Mientras que esas nuevas marcas chinas con vocación de multinacional con marca potente han empezado su negocio de forma directa, es curioso ver por contraposición como marcas del mundo tradicional de la electrónica han querido entrar en el mercado de los móviles utilizando su gran y establecida estrategia de distribución. Aquello que en principio podría parecer una fortaleza, fue totalmente lo contrario. Su cadena de distribución estaba acostumbrada a (pongamos por ejemplo Acer) productos informáticos con una determinada cadencia, con unos determinados márgenes y que se vendían a través de determinados canales, pero claro, no es lo mismo y por supuesto hay muchos éxitos en esta estrategia (aunque no sólo es achacable a la estrategia de ventas).

Interesante también como Microsoft a pesar de los bestiales conflictos de canales que creó decidió lanzar sus teléfonos o tabletas con marca propia y lo hizo con una estrategia eminentemente directa saltándose muchos de sus socios tradicionales.

Por suerte, los famosos lienzos de negocio ponen en un papel relevante los canales, y ya casi todo el mundo tiene que pensar en ello al trabajar en un nuevo proyecto. Sin embargo, la estrategia de canales ha sido un poco el patito feo en el mundo de las startups ya que muy pocas de ellas pasaban de mirar más allá de una estrategia directa. Sin embargo, hay muchas razones para no pasar por alto el análisis y la planificación, sobre todo porque hay decisiones muy al principio que pueden limitar enormemente las opciones futuras en esta parte de la estrategia de ventas.

@resbla

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