La creciente importancia de la narrativa dentro de los negocios

Hoy recupero un artículo que escribí hace 2 años para Qué Aprendemos Hoy. Lo escribí en un momento en el que me gustaba polemizar sobre el concepto de storytelling. No entendía, ni sigo entendiendo, por qué no utilizamos una palabra tan bonita y tan castellana como narrativa. Batalla perdida, aunque yo lo siga intentando.

Aquí está el artículo según se publico en Marzo del 2013:

 

De todos los términos de moda que hay ahora en el mundo de los negocios, sin duda, se podría decir que el Justin Bieber de ellos es el de “storytelling». Lo voy a repetir, así en inglés, cómo lo dice la gente “cool”, “storytelling” porque es la última vez que lo utilizaré en este artículo. He fundado una organización secreta cuyo único objetivo es desterrar el uso de susodicho término anglosajón del castellano. Porque para que utilizar ese palabro cuando tenemos narrativa (narrativa en los negocios si hace falta).

No me malinterpretéis, no soy un talibán antianglicismos. Creo que hay veces que son imprescindibles. A veces no existe una traducción exacta al castellano, e incluso otras cuando la inglesa es mucho más corta que la equivalente en castellano. Pero eso no se cumple aquí.

De hecho, tengo una teoría, en el 90% de los casos, la utilización de anglicismos es por uno de estos motivos, que no se controla el inglés lo suficiente cómo para entender bien el significado de la palabra en cuestión, o dos, que no se controla debidamente el castellano para encontrar la palabra equivalente.

Pero volvamos a la narrativa en el mundo de los negocios. ¿Por qué está tan de moda? Y sobre todo, ¿es importante para mi negocio? 

En realidad la narrativa ha estado siempre muy ligada a los negocios. Creo que lo primero que se nos ocurre cuando unimos los conceptos contar historias y negocios, son los charlatanes de la Edad Media. Ellos tenían que contar historias para vender. A través de una extraña sucesión de ideas, el otro día me lancé a buscar en Internet si había documentación de cómo presentó Cristobal Colón a los Reyes Católicos su idea de ir a las Indias. Desgraciadamente, no he encontrado mucha información al respecto. Sin embargo, dudo que Colón se pusiera delante de Isabel y le contará los diferentes estudios griegos sobre la circunferencia de la Tierra, o de náufragos que podían haber vuelto de expediciones perdidas. Lo que sí me puedo imaginar, es que Colón utilizara la narrativa para contarle a Isabel la oportunidad de riquezas, de una aventura histórica, y de consolidar su poder frente a otros reinos europeos a través de esa aventura.

De esa presentación no tenemos vídeos, pero sí que lo tenemos de un momento parecido, cuando JFK vendió a sus compatriotas la necesidad de invertir y apoyar la idea de que EE.UU. fuera el primer país en llegar a la luna.  JFK no habló de las necesidades de financiación, los recursos que tendrían que invertir, los riesgos humanos que tenía la misión. Para nada, de lo que sí habló fue de la superación como país, de ser líderes, y de los beneficios que en ese momento no se veían pero que traería el éxito en la misión. Todo el discurso puede resumirse en estas frases: “We choose to go to the moon. We choose to go to the moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too.”

 

¿Y qué tenían en común los charlatanes, Colón y JFK? El tener que transmitir un mensaje complejo, el tener que vender una idea bastante complicada a una audiencia no preparada para entender esa complejidad.

Seguramente Colón cuando presentó su proyecto a los eruditos de la Universidad de Salamanca después de contárselo a los Reyes Católicos, no hablaría de los mismos beneficios ni en los mismos términos. Lo mismo que cuando JFK lo presentara dentro de su gobierno.

Yo creo que esto explica el resurgir en los últimos años del concepto de narrativa en los negocios. Y no es que desapareciera, sino que quizá durante muchos años no fue tan importante. Sin embargo, en la última década ha vuelto a ser imprescindible.

Y es que con este bombardeo de información en el que nos encontramos, y con la complejidad de los productos y servicios que se venden, es imposible que te los compren sin contar una historia alrededor de ellos.

Un ejemplo, ¿os imagináis vender una tableta contando las características técnicas del producto? Y ojo que habría muchísimo que contar. En las tabletas se encuentran algunas de las últimas tecnologías disponibles, pixeles, megahercios, núcleos, gigabytes… De hecho, se intentaron vender durante muchos años así, hasta que llegó alguién que todos sabéis, y empezó a contar historias alrededor de ellas. Este es el primer anuncio del iPad.

 

En comparación, mirad cómo Microsoft vendía las primeras tabletas:

 

Así que podemos decir que la narrativa dentro de las empresas es una manera de simplificar ciertos conceptos para que sean más fáciles de comprender. Y ese es el principal peligro de la narrativa, el simplificar demasiado. El dirigirse a una audiencia que está esperando un mayor nivel de complejidad, un mayor nivel de detalle con una historia simplificada conseguirá el efecto contrario. Por eso es importantísimo el modular nuestra historia en función de la audiencia.

Pero en realidad, a pesar de las vueltas que estoy dando, no quería hablar tanto de la narrativa desde dentro de la empresa hacia afuera, que es la más obvia y a la que todo el mundo presta más atención. Quería hablar un poco más sobre la narrativa dentro de las empresas, de lo que se está llamando narrativa organizativa (organizational storytelling para aquellos que no pueden vivir sin anglicismos).

Cuando una empresa es pequeña, está claro que las historias hacia afuera son importantísimas. Poca gente conoce tu empresa, nadie sabe lo que haces, y el tener esa historia es clave para vender. Sin embargo, las historias internas salen solas. Todo el mundo sabe lo que hace todo el mundo, sabe a qué se dedica la empresa, y conoce perfectamente sus orígenes y los valores sobre los que se fundó. Además, la mayoría de los empleados fueron parte directa o indirecta de las historias y anécdotas sobre las que se construye la cultura de la empresa. La mitología de la empresa está muy reciente.

El problema es cuando la empresa aumenta de tamaño o simplemente pasa el tiempo. De una forma o de otra, empieza a haber empleados que ya no participaron en los orígenes. Esa mitología es mucho más lejana, y es necesaria compartirla. Eso a nivel de empresa, pero qué pasa entre los diferentes equipos dentro de ella. Pues que es muy habitual que la gente no sepa lo que hacen sus compañeros en la planta de arriba, o incluso en el cubículo de al lado. Saben el nombre del grupo, pero no sabrían explicar en términos sencillos cuál es el valor de aportan a la compañía.

Incluso, aunque parezca mentira, muchas veces a bastantes empleados les cuesta explicar de una forma sencilla a qué se dedica su empresa. Y si no me crees, cuando llegues mañana a la oficina pregunta a alguien de forma aleatoria qué te cuente a qué se dedica tu empresa, y a cambio de qué tus clientes os pagan. Te llevarás una sorpresa.

Así que esa narrativa organizativa es muy importante, y de hecho, algunos hablan de que es una habilidad clave en el liderazgo del siglo XXI. ¿Y qué podemos hacer para empezar a trabajar en esta narrativa?

-Lo primero es ver si tenemos un problema aquí. A mayor complejidad de nuestra empresa y nuestro modelo de negocio, más necesaria será esta narrativa.

-También es importante entender mucho nuestra audiencia, que en este caso, son nuestros empleados. Si nuestros empleados tienen un perfil eminentemente técnico, cuidado con una narrativa  muy de alto nivel y alejada de los datos. Además, obviamente en función del tamaño de la empresa, habrá historias de alto nivel para toda la empresa, e historias más a nivel de grupo y departamento. Hay que ajustarlas al perfil de los empleados.

-Hay que ser disciplinado. Un error muy común es que esto venga a tirones. Hoy lo hacemos, y cuando lo consideramos hecho, no nos volvemos a acordar en mucho tiempo. Hay que ser consistente, hay que ser disciplinados, y tiene que ser lo más integrado posible. Tiene que impactar todos los canales de comunicación de la empresa con los empleados de una forma consistente.

-Hay que fomentar que esta narrativa también transcienda a las organizaciones informales. Si esa narrativa es demasiado cursi y grandilocuente, es probable que impacte la estructura informal de la empresa de forma negativa. Pero si encaja, es probable que se retroalimente. Para esto hay que tener una narrativa “apta” para esa estructura informal, y a la vez, facilitar que su diseminación ocurra. Por ejemplo, si hablamos de mejorar la colaboración entre grupos, generar foros, grupos de trabajo externos, o simplemente actividades intergrupales (incluso fuera del trabajo) en el que se pueda facilitar ese flujo de historias sobre los diferentes grupos para mejorar el conocimiento recíproco.

-Y sobre todo hay que hacerla positiva y divertida. En cuanto se convierta en parte de la “comunicación corporativa” se pierde la gracia, y por lo tanto el interés. Cuenta por qué tu empresa (o tu equipo) es imprescindible. Qué os hace tan especiales, y sobre todo, céntrate en los éxitos épicos, pero también en las victorias recientes. Y ponle cara y ojos, quiénes lo consiguieron, cómo…

Por supuesto que no es una lista exhaustiva, cada maestrillo tiene su librillo, nunca mejor dicho. Además, ya me está quedando esto excesivamente largo. Pero haz la prueba, mañana, después de leer esto, pregunta a alguien al azar a qué se dedica tu empresa, y tu equipo. Luego, pregunta a otro, ya verás que las respuestas serán muy diferentes.

@resbla