La gestión compleja de empresas y la importancia de los mandos intermedios (#nuncatefies)

Salvo que seas un ávido lector y te hayas leído de corrido «Nunca te fíes de un economista que no dude«, es difícil que hayas llegado al último capítulo del libro firmado por Xavier Marcet (@XavierMarcet) y Javier García (@JaviCIES) titulado «La gestión compleja de empresas: un nuevo management para una nueva época».

Este brillante capítulo, entra de lleno en una de las grandes contradicciones de las empresas del sXXI, el cortoplacismo de los resultados frente al largoplacismo necesario para innovar y para además, ser un agente positivo para la comunidad en la que operan.

Aunque a priori pueda ser anti-intuitivo, ese cortoplacismo suele ser más acuciado en empresas grandes. Empresas que cotizan en bolsa, que tienen que presentar resultados trimestrales convierten su corto plazo en una semana y su largo plazo en un trimestre. Y además, cuanto más cercano se esté al negocio, a las ventas, ese cortoplacismo es aún mayor.

Todo esto lo he vivido muy de primera mano durante muchos años, experiencia que me ha llevado a darme cuenta de lo importante que son los mandos intermedios (middle management) como agentes de cambio dentro de la organización, y lo poco que se habla de ellos.

Para bien o para mal, los mandos intermedios son los que gestionan la inercia de una organización. Mantienen esa inercia como oposición a los cambios, pero también pueden cambiarla para cambiar la dirección.

Es habitual que los equipos que mejor resultados producen sean equipos muy fuertes y cohesionados. Son equipos con un fuerte liderazgo que crea hasta casi una cultura particular dentro de la cultura general de la empresa. Con un alto grado de sensación de pertenencia al equipo que hace que los objetivos comunes del equipo estén por encima de cualquier cosa. Algo así como sentirse de un grupo de las Fuerzas Especiales frente al resto. Cuando como líder de un equipo consigues eso, tienes mucho andado.

Sin embargo, en momentos de cambio, en momentos donde la innovación es importante que ocurra a nivel transversal de la empresa, estos «grupúsculos» normalmente son un problema. Están tan unidos, y se consideran hasta un poco por encima del resto de la organización, que suelen rechazar cualquier cosa que venga de fuera, sobre todo si es de «arriba a abajo».

También hay que pensar que en esas culturas tan cortoplacistas en las que vivimos, esto es exáctamente lo que necesita la organización. Gente con un horizonte temporal corto que de resultados trimestrales. Así que cuando hay un cambio estratégico a un horizonte de verdadero largo plazo, estos equipos miran a sus objetivos trimestrales, que no desaparecen y de hecho suelen seguir creciendo, y ven una clara disociación entre ellos, es más, muchas veces son objetivos contradictorios.

Un ejemplo muy concreto del mundo más cortoplacista que hay, las ventas. La empresa decide que hay que pivotar hacia un nuevo océano azul (perdonadme, pero no he podido dejar de utilizar jerga «startupera»). Ese océano azul traerá mucho y nuevo negocio, pero en un horizonte temporal de 2-3 años. Y por supuesto, se pide a toda la organización que empiece a trabajar en ello. Sin embargo, los equipos de ventas siguen centrados y tienen sus objetivos en seguir ordeñando a la «cash cow», objetivos por cierto trimestrales. Y nadie, empezando por el CEO de la empresa, va a querer que se deje caer el negocio actual mientras se buscar ese océano azul. Se intentará lo imposible, mantener el negocio actual, con su actual carga de trabajo, y se pedirá que se explore ese oceáno azul con lo que sobre de ancho de banda, que normalmente es nula. Una receta para el desastre…

Tres cosas que podemos hacer en estos casos:

-Hay que hacer a los mandos intermedios parte de la solución desde el principio: Es muy normal que todas estas nuevas estrategias vengan de arriba a abajo como parte del liderazgo del equipo de dirección. Estos cambios estratégicos suelen ser tratados con gran secretismo. Se tiene miedo de asustar a los empleados y que empiecen a pensar en no perder su trabajo en los cambios. Se tiene miedo de asustar a los clientes, y por supuesto a los inversores. Así que hay buenos motivos para actuar con secretismo. Eso no quita que sea bueno que se haga partícipe del desarrollo de esa estrategia a los mandos intermedios. La mejor forma de impulsar un cambio es que desde el principio las personas que tienen que cambiar consideren la idea del cambio como suya.

-Reasignar recursos para sustentar el cambio: Lo más probable es que el ancho de banda de los equipos dentro de una organización estén ya al máximo. Es imposible poner más tareas por encima y esperar que se mantenga lo que se hace. Hay que hacer un análisis realista de lo que se necesita y reasignar recursos dentro de la empresa. En ese proceso de reasignación de recursos se dejarán de hacer cosas, y por lo tanto se perderán. Hay que verlo como una inversión necesaria para ese cambio. Una buena forma de empezar puede ser intentar colocar a las diferentes líneas de negocio/equipos en una Matriz BCG, empezando por los que sean «perros», y subiendo hacía «cash cows» e «interrogaciones» en función de la situación.

-Ajustar los objetivos a corto plazo con la estrategia a largo plazo: Y esto en dos sentidos. Uno, definiendo bien los hitos de esa estrategia a largo plazo que se convertirán en objetivos a corto, y dos, haciendo espacio para que esos nuevos objetivos que vienen de la estrategia a largo, encajen. Es decir, hay que dejar caer alguno de los objetivos a corto.

Como decía al principio, creo que la literatura del management en general se suele olvidar del papel (importante) de los mandos intermedios en todos los procesos de cambio. Simplificando mucho, parece que si los equipos de dirección de las organizaciones tienen la visión adecuada y la comunican bien, todo el mundo se alineara como virutas de hierro en un campo magnético, incluyendo todas las capas de la organización. Sin embargo se olvidan de que hay muchos subgrupos alrededor de líderes intermedios que serán un problema si no son capaces de que sean parte del cambio. Y esto que será un problema ahora, era precisamente una fortaleza anteriormente, y volverá a serlo cuando lleguen al nuevo océano azul.

Las organizaciones del futuro parece que serán más fluidas, con muchas menos capas, mucho más abiertas internamente y externamente y por lo tanto, con muchos menos silos… o no, sería un interesante debate si los cambios organizativos que llevamos viendo en las últimas décadas son más cambios debidos a los cambios tecnológicos o son reflejo de mejoras organizativas verdaderas de mayor calado. Sinceramente, si miramos las corporaciones líderes actuales, y las comparamos con las de hace 50 años, seguramente no encontremos tantas diferencias.

Por eso, a pesar de esa visión ideal de las organizaciones del futuro, estoy seguro de que los mandos intermedios seguirán siendo un agente importantísimo de cambio en las organizaciones.

@resbla