Strategic Selling, las cosas se complican (VII)
Corrían los años 80 e IBM era colosal. Si ya a principios de la década IBM era la única empresa no petrolera o de automóviles en el top 10 de la lista Fortune 500, en 1987 consiguió alcanzar el cuarto puesto, lo cual reflejaba el enorme poder que tenía la empresa fruto de su liderazgo tecnológico y sus avanzadas metodologías de venta. Así que hoy después de hablar de Xerox en esta serie de entradas sobre metodologías de venta, hoy empezamos haciéndolo de IBM en la época en la que en los departamentos de IT se decía «que nunca despidieron a nadie por comprar IBM».
Los protagonistas de hoy y autores de uno de los mayores best sellers de la historia en cuanto a ventas son Robert Miller y Stephen Heiman, Strategic Selling. Miller era consultor y Heiman había sido vendedor durante muchos años en IBM, que como recordamos del principio de esta serie, había implementado desde el principio la metodología de NRC (The Primer).
Hay que tener en cuenta que no fue hasta 1986 hasta que se introdujo el primer CRM, ACT!. Este primer CRM no era más que un tarjetero digital. Esto es importante porque Strategic Selling hace mucho énfasis en mantener información viva del proceso de venta en el cliente, y en la época en la que se escribió el libro, eso había que hacerlo con fichas en papel.
También tenemos que darnos cuenta que aunque aún no se utilizaba el término «Solution Selling«, estábamos en los albores de la era de venta de soluciones. Sobre todo en entornos IT, se vendían productos muy complejos sobre los que el comprador sabía poco. Eran además soluciones muy monolíticas y poco estándar. No había prácticamente interoperabilidad entre fabricantes, por lo que una vez comprabas a un fabricante prácticamente te obligabas a mantener el proveedor durante mucho tiempo. Esto, obviamente era algo que utilizaban a su favor los fabricantes de tecnología, y por supuesto, por encima de todos, IBM.
Esto hacía que los procesos de venta se fueran alargando, fueran cada vez más complejos al entrar más interlocutores (finanzas, RRHH…) pero en esta época las decisiones estaban aún muy concentradas en pocas personas. Es decir, normalmente había un decisor, nada parecido a un comité o una mesa de compras. Pero claro, el decisor de grandes inversiones era alguien muy «protegido» y muy poco accesible. Aquí es dónde entra Strategic Selling, que sin ser una metodología específica para la «navegación» de las políticas de nuestros clientes como otra que veremos más adelante, sí que nos ayuda a entender nuestro nivel de fortaleza o debilidad en el proceso de compra además de obligarnos a hacer una foto amplia de nuestros intelocutores dentro del comprador, lo que en definitiva nos ayuda a hacer un importante perfilado de la cuenta, en definitiva, una gestión de cuentas exhaustiva.
Precisamente por esto es un método que suele generar rechazo entre los comerciales. Exige mucho trabajo con la cuenta y también de documentación de lo que va ocurriendo en ella. Obviamente justo lo que quieren los directores comerciales.
La metodología empieza poniendo el foco en que los vendedores deben de ser expertos en negocios en general. Sin llegar al punto de ser consultores (al Consultative Selling más adelante), pero un comercial debe entender los retos de negocio a los que se enfrenta su cliente. Estos retos la metodología los define como «change» (cambios) y el gestor de la cuenta debe empezar por identificar el máximo número de ellos para tener una buena idea de la dinámica de negocio de la cuenta. Entre estos retos debemos mirar tanto a dinámicas externas (regulación, mercados, competencia, tecnología…) como a las internas (cultura, equipo directivo, situación financiera…).
Posteriormente, hay que evaluar esos «changes» en función de si son una oportunidad o una amenaza para nosotros. Esto de alguna forma introdujo los SWOT (o DAFO) en los planes de cuenta como método de análisis de situación. Aunque yo siempre recomiendo cuando hacemos account plans hacer tanto el SWOT de nuestro cliente en el mercado como nuestro SWOT en la cuenta. Hacer ese ejercicio nos ayuda a unir las dinámicas de la cuenta con las nuestras dentro de la cuenta.
Finalmente para terminar de definir nuestra posición en la cuenta, definimos nuestro objetivo comercial con la cuenta, y ponemos los «changes» en relación con nuestro objetivo. Eso nos ayuda a definir nuestra posición inicial, para lo cual la metodología nos propone utilizar esta escala después de haber hecho el ejercicio anterior.
Este análisis nos ayudará a definir cómo subir nuestra posición y qué acciones correctivas debemos tomar si consideramos que es muy baja.
La parte central de la metodología es lo que llama blue print strategy (cianotipo), y es sin duda una declaración de intenciones. Esta metodología nació con el objetivo de convertir el proceso de venta estratégica en algo repetible y predecible, por eso el nombre. Esta blue print strategy tiene 6 partes, siendo las 4 primeras críticas.
1-Buying Influences (Influencias en la compra)
Un proceso de venta compleja se define porque hay más de una persona que influye en la decisión de compra y no solo de manera formal. Es importante identificar a todos estos buyers para ser capaz de gestionar el proceso. Hay cuatro tipos de buyers:
- Economic Buyer (Comprador económico): Es la persona (o comité) que da el si o el no definitivo. Es decir, el que firma el pedido. El que puede decir que sí aunque el resto hayan dicho no.
- User Buyer (Comprador usuario): Valora la compra en función del impacto que tendrá en su propio trabajo. Su éxito depende del éxito de la solución.
- Technical Buyer (Comprador técnico): Es el que criba las ofertas en base a criterios técnicos. Puede dar un no definitivo, pero no pueden dar el sí definitivo.
- Coach: Este es tu aliado en la cuenta. Su objetivo es ayudarte a ganar el pedido. Te dará información sobre la competencia, proyectos anteriores y muy importante, otros buyers.
2-Red Flags (banderas rojas):
Las red flags son cosas importantes que van ocurriendo en el proceso de venta que ponen en riesgo la operación. Identificarlas es positivo porque nos ayuda a tomar acciones correctivas.
Los mejores comerciales son los que son capaces de identificar las Red Flags al principio del análisis estratégico. Algunos ejemplos pueden ser no tener suficiente información sobre algún Buyer, reorganizaciones en nuestro cliente, falta de información general…
3-Response Modes (Modos de respuesta):
Es crítico entender la respuesta del comprador frente a nuestra propuesta. Específicamente hay que entender como ve el comprador el cambio que nuestra propuesta hace a su negocio. Esta respuesta al cambio es lo que se llama Response Mode y está influenciado por su percepción actual del negocio, la percepción de como nuestra propuesta lo cambiará, y la percepción de si nuestra propuesta ayuda o no a cerrar la diferencia entre la realidad y sus objetivos.
Hay cuatro tipo de respuestas:
- Growth (Crecimiento): La diferencia entre la realidad y los objetivos del comprador puede cerrarse a través de crecimiento. Nuestra propuesta tiene que demostrar que el comprador podrá hacer más o hacerlo mejor.
- Trouble (Problema): El comprador también ve una diferencia y necesita cambiar el rumbo de su organización. Será fácil vender una propuesta que mitigue o solucione el problema.
- Confident (Confiado): El comprador está satisfecho con la situación. Sin problema y sin necesidad de crecimiento, no hay venta.
- Overconfident (Sobreconfiado): El comprador considera que está mejor de lo que nunca esperó. Son impermeables a nuestras propuestas.
4-Win Results (Resultados ganadores):
En las ventas estratégicas buscan una relación positiva con el cliente a largo plazo, y esto se basa en la satisfacción del cliente. Por eso, hay que entender lo que es un Win más allá de la operación a corto plazo en la que estamos trabajando. Hay cuatro escenarios:
- Win-Win: Tanto el comprador como el vendedor salen beneficiados.
- Win-Lose: El vendedor gana a costa del Buyer. Una victoria a corto plazo pero que impactará negativamente en el largo.
- Lose-Win: El Buyer gana a tu costa. El Buyer te considera una commodity porque «compras el pedido».
- Lose-Lose: Ambas partes pierden. Consigues la venta pero ninguno está satisfecho.
5- The Ideal Customer Profile (Perfil ideal de cliente):
Si pensamos en el cliente con el que somos más exitosos, ¿cuáles son sus características? ¿Cómo lo hacemos? Hacer esa reflexión nos puede ayudar a trabajar en el resto de clientes para intentar replicar el éxito
6- The Sales Funnel (El embudo de ventas):
Es una forma de gestionar los diferentes procesos de venta que gestionamos, y entender las diferentes fases en los que se encuentran.
Miller y Heiman actualizaron la metodología en The New Strategic Selling, y entre otros libros, también publicaron una metodología llamada Conceptual Selling centrada en mejorar las interacciones personales en los procesos de venta.
Strategic Selling probablemente fue la primera metodología que estableció el Plan de Cuenta como un documento fundamental para la planificación del trabajo comercial. A pesar de los años y de haber nacido antes de la era de los CRMs, la metodología sigue teniendo consejos muy interesantes y sin duda sigue siendo una de las metodologías de referencia para ventas complejas.
@resbla
