Challenger Sale, retando al cliente (XIV)

Estamos llegando al final de mi serie de artículos sobre las metodologías de venta más importantes de la historia (que empezamos aquí). En realidad, esta será la última metodología de la que hablaré, aunque reservaré dos posts finales como cierre de la serie.

Todos los años se publican libros anunciando el final de las metodologías tradicionales y asegurando que leerlos convertirá a cualquier vendedor en problemas en la nueva estrella del equipo. Sin embargo, pocos han tenido la repercusión del The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation (2012). Este libro lo escribió Dixon y Adamson desde el Corporate Executive Board, una empresa que fue posteriormente comprada por Gartner.

Cuando leí el libro la primera vez, me impresionó lo lógico que parecía todo, pero sobre todo, que resonaba completamente con muchas cosas que yo personalmente había vivido delante de clientes.

Los autores acompañaron el lanzamiento del libro con un artículo en HBR de título polémico, El Fin de la Venta de Soluciones (The End of solution Sales). Sin ser de lejos el primer artículo que proclamaba el fin de la Venta de Soluciones, este sí que recibió mucha atención y credibilidad.

Por un lado, porque en realidad casi todo el mundo lo pensaba aunque poca gente se atrevía a decirlo. La Venta de Soluciones ha dejado de funcionar dónde tradicionalmente había funcionado mejor, en la venta de tecnología de ciclos largos para grandes organizaciones.

Por otro lado, el libro, más allá de opiniones basadas en experiencias personales de los autores, tiene una parte de investigación importante y según ellos mismos equivalente a la que hizo Rackham para su SPIN Selling (que por cierto lo prologa). Entrevistaron a más de 6000 comerciales de más de 90 empresas diferentes en diversos sectores para identificar qué diferencia a los vendedores más exitosos del resto.

Los autores consideran que la baja efectividad de la Venta de Soluciones en la actualidad se debe a cuatro grandes tendencias del lado los compradores:

• El crecimiento de la compra por consenso: Dentro de las organizaciones, las decisiones de compra se han ido repartiendo entre más personas y equipos. En organizaciones grandes, lejos son los tiempos en los que una persona es el decisor único para una compra.
• Aumento del rechazo al riesgo: Las organizaciones quieren ver retornos de una forma mucho más acelerada que antes buscando horizontes temporales muy cercanos para conseguir que las soluciones que compran tengan impacto positivo.
• Mayor demanda de personalización: Se da la contradicción de que mientras que por un lado los compradores buscan estandarizar al máximo lo que compran, por otro lado exigen una mayor personalización. Por cierto, una personalización de debería ser intrínseca a una solución a medida (lo que se supone que se vende).
• La aparición de consultores externos: Algunas empresas están subcontratando el proceso de compra a consultores externos. Y otras, en realidad la gran mayoría entre las grandes corporaciones, han organizado sus procesos de compra alrededor de mesas de compra que en muchos casos lo hacen a través de subastas. En este proceso además, se genera un movimiento contrario al de la personalización que describíamos antes, los compradores buscan comoditizar al máximo lo que compran para poder hacer a sus proveedores intercambiables y evitar una de las ventajas (para el vendedor) de la venta de soluciones, el vendor lock-in (atarse a un proveedor)

Centrándonos en la investigación que realizaron los autores, se determinó que existen 5 grandes tipos de vendedores con características claramente diferenciales :

• The Hard Worker (el Trabajador): Automotivados, dedicados, leales… Para muchos directores comerciales y CEOs, estos son sus perfiles favoritos. Gente sin horarios.
• The Relationship Builder (el Bueno en Relaciones): Se llevan bien con todo el mundo, generan fuertes relaciones personales en los clientes, respetados por sus contactos porque se ponen habitualmente de su lado y se desviven por mantenerles contentos, con ellos y con su empresa. No es sorprendente que sean los favoritos para muchos directores comerciales.
• The Lone Wolf (el Lobo Solitario): Resolutivos, confían en sí mismos, siguen sus propias normas y bastante anárquicos. Si no fuera porque venden mucho, serían despedidos.
• The Reactive Problem Solver (el Apagafuegos): Confiables, detallados… Se aseguran de que todo fluya y se cumplan los compromisos. Muy centrados en el momento post-venta.
• The Challenger (el Vendedor Retador): Controvertidos, con visión estratégica de la relación con el cliente, analíticos, inquietos… Fuerzan las costuras en el cliente y en su propia organización.

La siguiente gran conclusión de la investigación se centró en cuál de estos perfiles estaba más presente entre los comerciales más exitosos de la muestra. La respuesta fue que de forma abrumadora, los Challenger.

Los autores dividen a la muestra entre los High Performers (las estrellas) y los Core Performers (el resto, pero hay que recordar que la muestra se compone de los mejores comerciales de sus respectivas organizaciones). Si entre los Core Performers las diferencias son relativamente pequeñas, entre los High Performers el perfil de los Challenger sale representado de una forma muy clara.

Por entrar en más detalle en el perfil del Challenger. Para el estudio, los autores definieron 44 atributos en los comerciales para ayudarles a definir estos perfiles. De ellos, 6 aparecieron significativamente más altos para definir a alguien como Challenger:

• Ofrecer a su cliente perspectivas diferentes
• Es bueno en la comunicación de doble dirección
• Buen conocedor de los valores que empujan al cliente
• Identifica los vectores económicos que impactan al cliente
• Está cómodo hablando de dinero
• Es capaz de presionar a su cliente

De alguna manera, aunque en el libro no lo dicen tan abiertamente porque se centran siempre más en la Venta de Soluciones como referencia, estos vendedores Challenger son la nueva versión mejorada de los Vendedores Consultivos. No sólo son capaces de entender bien al cliente, su situación interna y externa, su organización y sus necesidades, sino que son capaces de convertirse en una verdadera fuerza de transformación desde fuera al ser capaces de que el cliente se vea reflejado en el estado del arte de su industria. El reto que presentan este tipo de comerciales a sus clientes es el de ser los mejores, y lo hacen desde la perspectiva que tienen del mercado y sus competidores.

• Teaching for Differentiation (Formar en la Diferenciación): La mejor forma de fidelizar a un cliente es ayudarle a competir mejor. Aportar nuevas perspectivas sobre su propio negocio que le ayuden a reducir gastos, entrar en nuevos mercados, reducir riesgos…

• Tailoring for Resonance (Personalizar para resonar): Es importante saber ajustar el mensaje en función del cliente y en función de la persona dentro del cliente.

• Taking Control of the Sale (Controlar el Proceso de Venta): Esta habilidad se demuestra de dos maneras. Siendo capaz de controlar la discusión sobre condiciones financieras. Y siendo capaz de intentar influenciar el ciclo de compra de cliente.

Una parte que me resultó especialmente interesante del libro es la parte dedicada a qué hace bueno a un Director Comercial. Algo que por cierto, suele pasar muy desapercibido en la mayoría de la metodologías.

Los autores agruparon en tres grandes categorías las habilidades necesarias para ser un buen Director Comercial, Selling, Coaching y Owning. En este gráfico se ve el peso que el análisis de los datos que obtuvieron dan a cada una de estas categorías.

El libro termina con una serie de consejos variados (y muy interesantes) sobre como reclutar vendedores, consejos para los departamentos de marketing, o de cómo desarrollar a las personas y a los equipos comerciales hacia una venta retadora.

Sin embargo, y aunque sólo lo mencionan de refilón, me parece muy interesante que se mencione la co-creación como una forma mi eficaz de fidelización con el cliente. Parece obvio, pero no es algo que aún hoy sea habitual en el mundo del B2B, y mucho menos, liderado por la función de Ventas. Y sinceramente, creo que es una oportunidad perdida para muchas organizaciones. Llevo mucho tiempo dando la matraca con que por su cercanía con el cliente, las organizaciones comerciales deberían de ser sitios naturales dónde innovar. Y teniendo en cuenta la importancia que ponen de manifiesto los autores en la experiencia de compra, las organizaciones comerciales no tendrían que pedir permiso a nadie para innovar ahí.

@resbla