El futuro de las Ventas (XV)

Hace poco hablaba de lo poco que me gusta esto de la predicción del futuro, pero creo que sería raro no rematar esta serie de artículos sobre la historia de las metodologías de venta más importantes de la historia sin hacer una reflexión muy humilde sobre hacia dónde vamos en el mundo de las ventas teniendo en cuenta los cambios tecnológicos y de mercado a los que nos enfrentamos.

Si tuviera que hacer una crítica a The Challenger Sale (del que hablamos en nuestro anterior post) es que pasa de puntillas por una tendencia que está poniendo patas arriba las organizaciones de venta de prácticamente todos los sectores, pero muy particularmente el de la tecnología. Desde que se empezó a vender software como servicio (SaaS), todo es cada vez más susceptible de pasar a un modelo de pago por uso en el que cualquier cosa es servicio (XaaS).

Estos modelos de negocio en los que se pasa a microtransacciones (bien de pago por uso o de suscripción) frente a los grandes contratos que se hacían antes, significan un cambio profundísimo para todas las funciones de la empresa. Desde cómo cambian los flujos de caja, hasta cómo se hace la entrega del producto (servicio en este caso) y cómo se hace la postventa. El apetito por el OpEx de las empresas frente al CapEx hace que todo gravite hacia estos modelos de negocio.

Y por supuesto, en la función de ventas esta transición está siendo en algunos casos dramática. Para empresas nacidas con este modelo de negocio, todo esto es muy natural. Sin embargo, para empresas que vienen del «viejo mundo» es todo muy complejo. Y lo es en cosas digamos, tácticas, cómo puede ser el plan de comisiones, cómo en cosas más estratégicas como lo que nos ha ocupado estos meses, la metodología de venta.

No es lo mismo, ni en la forma, ni en los interlocutores, ni en los tiempos, en definitiva, en nada, vender una solución «llave en mano» por una cifra con 6 ceros, que dar un servicio que le dé al cliente la misma funcionalidad por una suscripción mensual de 3 ceros por ejemplo.

Y es esta transición en la que se encuentran muchas empresas y muchas están «nadando y guardando la ropa«. Mantienen una oferta de productos que es la que sigue trayendo el grueso de la facturación mientras empiezan a lanzar servicios porque es el «futuro». Y claro, esto es difícil de digerir para tu fuerza comercial que con un pedido de los «viejos» hace su cifra mientras que con lo «nuevo» no se mueve el contador.

Pero es que además tu canal anda más perdido que tú. Y es que además si los márgenes de reventa de productos ya eran bajos, los márgenes de reventa de servicios son insignificantes si los hay, porque para esta venta de servicios la venta directa tiene sentido más veces.

Así que ya estamos viendo cómo muchas empresas se están adaptando a esta nueva realidad. Desde cambios en su estrategia de canales, hasta la creación de figuras diferenciadas en sus equipos comerciales para perseguir los diferentes tipos de venta. De esta manera, están apareciendo nuevos puestos en la función comercial como los Customer Success Manager que intentar mantener una relación contínua con el cliente para poder ir haciendo venta cruzada o de mayor valor aprovechando esa relación a largo plazo que se supone que es una suscripción.

Esto de alguna forma nos lleva de nuevo a algo tan viejuno como lo de los hunters y los farmers (finales del siglo XIX) en el que dividimos a nuestro equipo comercial entre los que salen a «cazar» nuevos clientes u operaciones grandes y los que se quedan «recolectando» entre los clientes que ya tenemos. La diferencia es que ahora lo llamamos adquisición de clientes y retención de clientes.

Esto creo que ya es una tendencia inevitable para muchas empresas en la actualidad, puede ser una buena solución temporal. Sin embargo, no creo que a más largo plazo sea la solución ideal.

Por un lado, porque escala mal. Para cualquier empresa de tamaño medio, cubrir su mercado con una estructura así le exigirá una fuerza comercial enorme.

Y por otro, porque esto será una fuente de conflictos internos muy importante. Los horizontes temporales de unos y de otros, sus objetivos y sus agendas, terminarán por ponerlos en competencia dinamitando la relación con el cliente.

Yo personalmente creo que el papel del Account Manager como interlocutor único con el cliente será más importante que nunca. Este Account Manager será una especie de controlador del tráfico aéreo que gestionará todas las interacciones de la empresa con el cliente. Cómo vimos en el Challenger Sale, la experiencia de compra es clave, y por eso es fundamental que esa experiencia sea lo más consistente posible, y esto es imposible teniendo múltiples interlocutores.

Alguno estaréis pensando que si decía que la anterior opción escalaba mal, esta es aún peor. En realidad no tiene por qué ser así. Y una empresa totalmente ajena a este mundo de la venta como Zappos, nos demuestra que la tecnología nos puede ayudar a dar un servicio más personalizado y cercano.

Así que esa fuerza comercial del futuro va a necesitar de personas que conozcan de dentro a fuera a sus clientes, que sean expertos en su mercado, y que tengan las habilidades cómo para retar a su cliente a ser aún mejores, pero que tenga por detrás una organización flexible, inteligente y cercana que le ayude en todo esto. De alguna manera, se generarán unos equipos de cuenta, en los que dependiendo de los recursos de la empresa, habrá más o menos recursos únicos dedicados a cada una.

En estos equipos de cuenta, la tecnología tendrá cada vez más peso. Más allá de recursos de inside sales (que creo que cada vez también tendrán más importancia) que trabajarán cada vez más cerca con el account manager, tendremos cada vez más máquinas que estarán ayudando a los equipos de cuenta a buscar insights en los datos para buscar oportunidades, para perfilar a sus interlocutores o incluso a valorar desde un punto de vista financiero las operaciones para dar opciones al account manager.

Por poner un ejemplo cercano del uso de la tecnología en ventas, la startup Adjudicaciones TIC recopila y analiza todas las licitaciones públicas de tecnología. Con todos estos datos, y cruzándolos con otros como presupuestos o amortizaciones, son capaces de dar predicciones sobre cuándo determinada AAPP publicará una licitación. La misión más importante de la tecnología a medio plazo en el mundo de las ventas será la de predicción.

Por eso no es sorprendente que Microsoft comprara LinkedIn y lo esté integrando junto a sistemas de inteligencia artificial en su CRM, Dynamics. De la misma manera, Salesforce, está invirtiendo de forma considerable en adquirir y desarrolla sistemas de inteligencia artificial para su plataforma.

Esto me lleva a una habilidad que ahora sigue siendo muchas veces ignorada a pesar de lo importante que ya es, pero que será clave en los comerciales del futuro. La capacidad de análisis de datos. En mi experiencia en el mundo de las ventas, los mejores comerciales, y aún más importante, los mejores directores comerciales que he conocido, eran todos unos expertos en los análisis de datos.

Ahora que hablamos de estas herramientas inteligentes que nos darán esas pistas sobre oportunidades de negocio, a veces pensamos que esto será una especie de Siri que nos dirá con voz dulce, si haces esto y lo otro venderás 10 millones de euros más. En realidad, será más complicado. Saber hacer las preguntas adecuadas y saber interpretar las respuestas será algo que diferenciará a los grandes comerciales de los buenos.

No me gustaría olvidar en estas predicciones la innovación. Ya tocamos el tema cuando hablamos del Challenger Sale, pero creo que en el futuro las organizaciones de venta más avanzadas, jugarán un papel muy importante dentro de los esfuerzos de innovación de las organizaciones.

Creo que la parte de experiencia de compra quedaba bastante claro en The Challenger Sale, pero yo creo que debería ir más allá. En este mundo de Innovación Abierta en el que ya estamos, aunque parezca una perogrullada, el contacto más intenso que ocurre con los clientes pasa siempre ya por ventas, así que es difícil imaginarse procesos de cocreación o innovación con clientes en los que no esté ventas involucrado. Esto exigirá a las organizaciones estructurar estos procesos y gestionar los incentivos, pero parece algo inevitable.

De hecho, no hace falta más que ver cómo las startups que consiguen cierta tracción, lo hacen siempre trabajando cerquísima del cliente y consiguiendo iterar su oferta en base a la observación y colaboración con ellos. Es obvio que en una startup en la distancia entre producto y ventas es muy pequeña esto es fácil, el reto es conseguirlo en organizaciones más grandes.

En esta época en la que hablamos tanto de automatización y sustitución de personas por máquinas en el puesto de trabajo, creo que es seguro decir que los (buenos) vendedores en ventas complejas serán muy difíciles de sustituir, y a la vez, cada vez les será más difícil encontrar a las empresas buenos vendedores. Así que creo que seguiremos viendo cómo los perfiles comerciales seguirán siendo los más difíciles de cubrir para muchas empresas.

Y con esto, a modo de resumen de este post un poco caótico, las principales tendencias alrededor de las que creo que evolucionará la función de ventas son:

• No, los robots no sustituirán a los vendedores
• Sí, la inteligencia artificial será la mayor revolución en ventas desde el teléfono móvil .
• Pero esa IA no será cómo un HAL9000, habrá que saber interpretarla. Saber analizar datos será clave y la tecnología se dedicará a buscar ventajas competitivas a través de la predicción y demás insights.
• La transición a servicios hará reavivarse la guerra interminable entre ventas y marketing. Las empresas que sepan sobreponerse más rápidamente a las luchas políticas serán capaces de adaptarse más rápidamente.
• Dentro de la amalgama de nuevos puestos comerciales con nombres muy rimbombantes, los account managers serán aún más importante en la gestión de la relación con el cliente. Para ello trabajarán con un equipo de personas y tecnologías que trabajarán en todo el ciclo de relación con el cliente.
• Estos equipos tendrán que ser muy ágiles y transfuncionales, poniendo la estrategia con el cliente en lo más alto de la agenda y no sus objetivos particulares.
• Los canales serán cada vez más fluidos y serán guiados por su capacidad de generar valor, no por las «políticas de canal».
• Los equipos comerciales deberán jugar un papel importante en los esfuerzos de innovación de la organización.

Y con esto llego al final de esta serie de posts sobre las metodologías de ventas más importantes de la historia. Dejo sólo otro final en el que consolidaré todos los artículos a modo de índice. He disfrutado mucho escribiendo esta serie. Espero que vosotros también y os sea útil.

@resbla