Disrupción por Fijación Industrial (II)

Seguimos con esta serie que estamos dedicando a la disrupción. Si ya en el primer post intentamos dar una definición a ese término tan manido, a partir de ahora vamos a entrar en diferentes fuerzas que aceleran y crean oportunidades de disrupción en los mercados. Veremos que la tecnología de alguna forma siempre está ahí, pero creo que su importancia se sobrevalora y que casi nunca es el único motivo. De hecho, muchas veces, no es ni siquiera el más importante.

Eso sí, diré esto varias veces a lo largo de la serie, cuando ocurre una disrupción es muy poco probable que sea por una única razón. Para hacer caer a los incumbentes de una industria tiene que darse casi una tormenta perfecta de factores. Así que aunque en cada post vez nos iremos centrando sólo uno, hay que pensar que en los ejemplos que utilizaremos siempre hubo varios factores involucrados.

En la definición que presentamos en el primer artículo de esta serie, el concepto de job-to-be-done (JTBD) tiene un papel muy importante para explicar lo que es una disrupción. Y aunque su importancia es una obviedad, creo que precisamente por eso, normalmente sólo se mira desde el punto de vista de la búsqueda de ese JTBD «mágico» que permita disrumpir una industria existente. Ese JTBD que está oculto debajo de uno más genérico y que nadie había descubierto antes de la aparición de una determinada tecnología (aunque también hablaremos de esto en futuras entradas, aquí un ejemplo). Sin embargo, creo que hay otros ángulos muy interesantes, y también vamos a explorarlos en esta serie.

Empezaremos por uno de ellos al que he llamado Fijación Industrial. Pero para ello tenemos primero que entender mejor el concepto de JTBD.

El JTBD es un constructo del mundo de la innovación que se utiliza para referirse a lo que el usuario está buscando conseguir a través de un producto o servicio. Este concepto nace del Outcome-Driven Innovation de Ulwick, aunque Christensen fuera el primero que utilizara el término JTBD en su Innovator’s Solution.

El concepto del JTBD parece que está recuperando protagonismo después del monopolio de la innovación disruptiva. Tanto Ulwick como Christensen (entre otros) han publicado libros en los que se profundiza en el concepto. Este artículo del propio Christensen en anticipación de su libro puede ser una buena introducción al concepto.

Pero aunque no fuera hasta los años 90 cuando se le puso nombre, en realidad la idea detrás del JTBD está en la base de algunos de los aforismos más conocidos en el mundo de los negocios. Se afirma que Henry Ford dijo que si hubiera preguntado a sus clientes qué querían, le hubieran dicho que caballos más rápidos (aunque no está claro que lo hiciera). Y Theodore Levitt dijo que cuando alguien compraba una taladradora en realidad compraba agujeros.

Así que llevamos hablando de una manera o de otra, durante muchas décadas, de algo que es bastante obvio, la gente compra cosas no porque quiera la cosa en sí, sino como medio de conseguir algo. Agujeros en el caso de las taladradoras, o ir con la familia de fin de semana al campo en el caso de un coche (entre otros).

Definir eso también se ha intentado desde la Economía con un concepto muy relacionado como el de utilidad (que también utilizamos en la definición), y en marketing Levitt hablaba de los agujeros como aviso a los marketeers ante la Miopía del Marketing, por la que las empresas se centran más en vender productos que en satisfacer las necesidades de los clientes.

Parece claro que el entender bien el JTBD que buscan nuestros clientes es fuente de ventaja competitiva, incluso tanto como para generar una disrupción.

Así que, cómo decía antes, me da la sensación de que cuando hablamos del JTBD, y más ahora que estamos constantemente hablando de Design Thinking, Lean Startup, etc, nos dedicamos a buscar esos JTBD como un tesoro a la espera de ser encontrado. Parece también que esa búsqueda tiene algo de místico, algo a lo que sólo se llega a través de ideas felices de gente muy inteligente e innovadora.

Y es obvio que la gente muy inteligente e innovadora suele estar detrás de algunas disrupciones, pero personalmente creo que también hay algo más, algo más estructural y sistémico, y eso es lo que exploraremos a partir de ahora.

Así que volvamos a la Fijación Industrial. Este término lo adapto del concepto de tipo de fijación funcional, que es un sesgo cognitivo por el que las personas se limitan a utilizar un objeto de la forma en la que tradicionalmente se ha hecho. Esta Fijación Industrial significa que algunas empresas o industrias no entienden bien los JTBD que sirven, abriendo oportunidades de disrupción.

Tradicionalmente hemos agrupado en industrias a empresas que se dedican a productos o servicios similares. Esta taxonomía tiene su base en las cadenas de valor. Empresas que fabrican productos (hablo siempre de fabricación y productos pero aplica también a empresas que proveen servicios) similares, tienen cadenas de valor similares, y normalmente también, modelos de negocio similares.

Sin embargo esta taxonomía tradicional no tiene nada que ver con los JTBD que sirven esas industrias. Se puede dar el caso de que empresas sirviendo JTBD similares, siendo incluso sustitutivos, estén en industrias muy diferentes.

De esta manera tenemos a Volkswagen en una industria diferente a Uber. Sus cadenas de valor no tienen nada que ver, sin embargo, comparten JTBDs, por ejemplo el de el transporte de personas en entorno urbano.

Esto es la base de esa Fijación Industrial. Siguiendo la analogía de la fijación funcional, empresas e industrias afectadas por ella son incapaces de innovar fuera de la forma de hacer las cosas de su industria y de lo que se supone que tienen que producir.

La fijación industrial es un sesgo que tienen las organizaciones por la que buscan innovaciones que encajan en su su cadena de valor y no con los JTBD que sirven.

Lo explico mejor con un ejemplo. Chevrolet, empresa del grupo GM, hasta no hace mucho tenía esta misión corporativa en sus webs.

Somos una empresa dedicada a producir vehículos. Creo que estaréis conmigo en que eso es bastante autolimitante. Tus esfuerzos en innovación se centrarán de forma natural en hacer mejores coches o buscar desarrollar productos basados en tu cadena de valor.

Sin embargo, es imposible pensar que bajo ese esquema mental, Chevrolet pasara a innovar sobre otras soluciones de movilidad urbana. Desde otros productos como patinetes eléctricos, hasta servicios de pago por uso de coches. Y eso, que al servir el mismo JTBD (en este caso trasporte urbano de personas), son todos sustitutivos del automóvil en propiedad.

General Motors ha actualizado su misión, ahora dice esto:

Ahora es una empresa que se dedica a la movilidad. Un cambio de misión no soluciona los problemas, y GM tiene muchos, pero seguramente es un buen primer paso. Veremos si será demasiado tarde para ellos y para toda la industria (seguramente hablemos de la industria automovilística más adelante).

Pero vamos a ver otro ejemplo histórico para ilustrar esto de la Fijación Industrial. Y voy a tirar de un ejemplo que sé que le gusta mucho a Xavier Marcet, la industria del hielo.

A finales del siglo XIX y durante casi la primera mitad del XX la industria del hielo era gigantesca. Estaba centrada en la costa este de EEUU y Noruega, desde dónde se exportaba hielo a prácticamente todo el mundo. La demanda de hielo no hacía más que crecer debido al aumento de la población urbana y la mayor demanda de productos frescos.

En su momento más álgido, la industria llegó a emplear a 90000 personas en EEUU a principios del siglo XX y, en términos actuales, representaba un valor de 660 millones de dólares anuales (un 0.1% de la economía total de EEUU en ese momento y concentrada en el estado de Nueva Inglaterra).

A pesar de que desde el siglo XVIII se fueron desarrollando diferentes tipos de fabricación de hielo, no fue hasta la década de 1910 cuando se dejó de «recolectar» hielo natural para satisfacer la demanda. Hasta entonces, las innovaciones se habían centrado en la recolección, transporte y almacenaje del hielo. En perspectiva, es impresionante que se exportara hielo desde Nueva Inglaterra (EEUU) a la India y a Australia de forma masiva a mediados del siglo XIX.

Cuando las plantas de producción de hielo fueron competitivas frente a la recolección de hielo natural, las empresas de la industria del hielo invirtieron con fuerza en esta nueva tecnología. Esto generó primero una desaparición muy rápida del negocio internacional de hielo, y luego una importante concentración en la que surgieron gigantes industriales.

Aunque nació mucho antes de esa concentración, no de esos gigantes fue la Knickerbocker Ice Company. Curiosamente, el primer reto en los inicios de la compañía fue la falta de demanda. Dado que no se podía almacenar el hielo de forma eficiente durante varios meses, la gente sólo utilizaba hielo en invierno que era cuando básicamente cualquiera podía recolectarlo.

A medida que aparecieron tecnologías que permitían almacenar a gran escala durante mucho tiempo (eran capaces de mantener hielo de invierno a invierno) y aparecieron los precursores de los frigoríficos eléctricos que utilizaban bloques de hielo para mantener alimentos en las casas, la demanda fue creciendo exponencialmente.

La industria era tan importante en su época que Edison grabó cómo se recolectaba el hielo del lago Rockland donde operaba la Knickerbocker Ice Company, que llegó a emplear a más de 3000 personas.

Como decíamos antes, el primer shock para la industria fue cuando las fábricas de hielo empezaron a ser competitivas y el negocio de exportación colapsó. La industria reaccionó de una forma muy habitual (y de esto hablaremos más en futuros posts), ejerciendo prácticas monopolísticas para proteger su negocio ya en decadencia. Por cierto, involucrando también a legisladores en ello (también muy habitual).

La estocada final fue la aparición de los frigoríficos domésticos eléctricos. Aunque los primeros eran un artículo de lujo, a principio de los años 20 empezaron a ser cada vez más asequibles y con marcas como Kelvinator, empezó a ser un aparato común en las casas en EEUU. Para 1927, General Electric (una de esas ironías del destino) lanzó un modelo muy asequible que terminó por popularizarlo. La Knickerbocker ya había cerrado en 1924.

La industria del hielo es un muy buen ejemplo de Fijación Industrial. Sus esfuerzos innovadores se centraron en eficienciar su cadena de valor existente y se olvidaron de innovaciones que venían de los laterales y que en definitiva servían mejor el JTBD que en realidad servía la industria. La Fijación Industrial abrió las puertas de par en par a la disrupción que llevó a la práctica desaparición de la industria.

La electricidad y los compresores pequeños capaces de mantener fría la comida y hasta de fabricar hielo en las casas no fue lo que destrozó la industria, en realidad fue la herramienta con la que empresas como GE, Kelvinator o Electrolux (también hay una historia muy interesante aquí) disrumpieron una industria gigantesca.

Y lo hicieron porque la industria del hielo no se dio cuenta de que la mayoría de sus clientes no compraban hielo, en realidad compraban frío para mantener su comida fresca.

Aún queda industria del hielo, lo cual demuestra que la industria en realidad cubría varios JTBD, pero el principal y el que era la parte más sustancial del negocio, resultó era mejor servido por otros.

Para acabar, y cómo esta serie de entradas se llama Manual para Disruptores, ¿qué consejos podemos sacar de esto de la Fijación Industrial?

  • Elije una industria que esté muy anclada en una cadena de valor muy lineal y específica.
  • Elije una industria que piense de forma tradicional en cuanto a sectores industriales y que no lo haga en términos de JTBD.
  • Obsesiónate con el JTBD que sirves y hazlo de forma diferente al que la industria tradicional lo hace.

Pero, también podemos sacar ideas para defendernos de una disrupción de este tipo si eres el incumbente:

  • Seguramente sirvas diferentes JTBD aunque nunca hayas sido consciente de ello. Identifícalos.
  • Explora diferentes modelos de negocio que sirvan esos JTBD, seguramente tengas que hacerlo con o a través de terceros.
  • Y si la industria ha llegado a un punto de no retorno en el que ya no hay solución, asegúrate de ser el último en ser comoditizado (estoy seguro de que lo dijo Andy Grove, pero no encuentro la cita)

@resbla

PD: Os dejo aquí un documento sobre la historia de la Kickerbocker porque es interesantísima

ltoh

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