Disrupción por Agrupamiento (III)

Seguimos con la serie del Manual para Disruptores que empezamos aquí. Lo hacemos con otro tipo de disrupción alrededor del concepto de job-to-be-done (jtbd) pero que no entraría en la definición de Christensen (y Ulwick) de disrupción. Vamos a llamarla Disrupción por Agrupamiento.

Para ello, vamos a partir de cómo Ulwick clasifica las estrategias de crecimiento disponibles para las empresas. En este artículo suyo, nos dice que las empresas tienen 5 estrategias a su disposición basadas en los jobs-to-be-done, las cuales resume en esta Matriz de Estrategias de Crecimiento:

Las estrategias se clasifican en función de si son capaces de hacer el jtbd mejor o peor, y de si son capaces de ser más caras o más baratas que la solución actual.

Desde este punto de vista, Ulwick está básicamente en la misma definición de disrupción que Christensen. Las disrupciones sólo se consiguen entrando por «debajo» en precio. Además, cuando Ulwick habla de hacer «peor» el jtbd, en realidad se refiere a que hay veces que las soluciones actuales abarcan más de lo que en realidad los usuarios necesitan, y al centrar la nueva solución en el jtbd específico que quiere el usuario y al hacerlo a mejor precio eliminando lo superfluo, se produce la disrupción.

Ya hemos dicho que esta visión nos parece muy limitada. Obviamente, cómo «inventores» del concepto, es difícil rebatir su definición. Sin embargo, partiendo de que la palabra disrupción lleva implícita una ruptura con el status quo existente, está claro que hay más maneras de conseguirla que sólo con esa estrategia, y por lo tanto la necesidad de una definición diferente.

Así que en esta entrada nos vamos a centrar en una forma de disrupción que podría entrar en lo que Ulwick llama «Estrategia de Diferenciación» (cuadrante de mayor precio y mejor solución), o lo que Silverstein llama Crecimiento de Trabajos Relacionados (Related Jobs Growth).

A este tipo de disrupción, voy a llamarla Disrupción por Agrupamiento.  Y aunque ahora veremos ejemplos de ella, también volver a decir que ninguna disrupción se produce sólo por un motivo.

Pero primero, definámosla. Esta disrupción, implica un cambio radical en el status quo de la cadena de valor de un particular ecosistema o industria a raíz de agrupar diferentes job-to-be-done en una solución.

Y en realidad, me sorprende que Christensen y Ulwick no hayan puesto más foco en este tipo de disrupciones. En mi opinión, probablemente las dos disrupciones más importantes de los últimos 50 años, y disrupciones que fueron adamás la base para otras, son de este tipo.

En 1975, las oficinas se parecían en poco a las de hoy en día. La tecnología digital había empezado a entrar a través de calculadoras programables y en el caso de las oficinas más grandes, mainframes (grandes ordenadores) dedicados a cálculo y bases de datos. Además, había máquinas de escribir por todos lados (incluso ya eléctricas), y por supuesto, las secretarias (casi siempre eran mujeres) eran totalmente imprescindibles.

También existían ya lo que IBM llamó «procesadores de texto«. No eran nada baratos, probablemente el mejor que existía, la IBM MT/ST, valía 10000$ de la época.

Así que no estaba al alcance de todas las oficinas, además, no era tampoco fácil de utilizar.

También, las oficinas más pudientes, podían permitirse una fotocopiadora Xerox, las que no, utilizaban papel carbón.

En aquella época, se había generado una buena comunidad de hackers alrededor del software y hardware. Esta comunidad estaba formada por aficionados que se dedicaban a montar lo que no eran más que calculadoras programables a través de kits y piezas que compraban y ensamblaban, y programadores que pusieron las bases de lo que hoy se llama software libre, con aplicaciones diversas que ponían a disposición de la comunidad muchas veces por correo (físico). Todo esto además giraba alrededor de revistas electrónicas cómo Popular Electronics.

Precisamente en la portada de Enero de 1975 de Popular Electronics, apareció el Altair 8800, el que se considera el primer PC de la historia.

El Altair 8800 utilizaba el revolucionario procesador Intel 8800 y funcionaba con Altair Basic y posteriormente, con Altair DOS como sistemas operativos. Altair Basic fue el primer producto de la historia de Microsoft. Eso sí, el CP/M era probablemente el más utilizado por su bajo coste, y permitía utilizar miles de aplicaciones.

El equipo valía unos 1000$ una vez completo (se podía comprar por piezas o ya montado), y con la rápida popularidad que alcanzó Basic, empezó a haber rápidamente aplicaciones muy variadas, desde científicas a ofimáticas, pasando por supuesto por los juegos.

Al principio, todas estas aplicaciones eran muy básicas y en general, sólo podían ser utilizadas por usuarios avanzados. De hecho, probablemente no podemos hablar de aplicaciones ofimáticas realmente operativas y al alcance de casi todo el mundo, hasta la aparición de Lotus 1-2-3 y WordPerfect.

Hay también que recordar que precisamente en esos años Xerox estaba inventando cosas que luego desembocarían en Windows, los procesadores de texto WYSIWYG o ethernet, y que aunque ellos no explotarían, será la fundación de lo que vendría después.

A partir de ahí, el PC no hizó nada más que ir agrupando funcionalidades que respondían a muy diversos JTBDs. Si al principio el foco era la ofimática y aplicaciones científicas, muy rápidamente se incorporaron los juegos, y más adelante, multimedia de calidad, y por supuesto más tarde, internet.

Esto se llamó en la industria la espiral virtuosa entre el hardware y el software. Por un lado aparecía un software más potente que agrupaba más funcionalidades (JTBDs) o hacía mejor y más rápido sus tareas, y que por lo tanto demandaba más recursos, y por otro, el hardware respondía a esas mayores necesidades pero también intentaba ir sobredimensionado para permitir que los fabricantes de software siguieran adelante. De esta manera, el PC fue agrupando utilidades muy diversas que inicialmente hacían máquinas de escribir o procesadores de texto, mainframes, consolas, vídeos, televisiones, equipos de música…

El PC en definitiva se se convirtió en una plataforma de facto, aunque no encaja perfectamente en la definición que dimos de negocios de plataforma. La industria siempre tuvo una configuración horizontal, así que esa plataforma no pertenecía a una única empresa que la controlara. Aunque sin duda Intel y Microsoft fueron los grandes vencedores de esa ola de disrupción.

Volviendo a la discusión inicial sobre la definición de este tipo de disrupción y de cómo encaja en la visión de Ulwick, la discusión sobre si el PC era más caro que las soluciones a las que sustituía es compleja. Si hablamos de mainframes o procesadores de texto, obviamente no. Pero si hablamos de calculadoras, máquinas de escribir, consolas, equipos de música, reproductores de vídeo… En realidad era mucho más caro.

El PC comenzó una disrupción muy profunda de industrias cómo la de las máquinas de escribir (se llevó por delante a Olivetti por ejemplo), copiadoras (Xerox nunca volvió a ser el gigante que fue), «máquinas de negocio» (obligó a reinventarse varias veces a IBM), y de mainframes (de los competidores originales de IBM no queda prácticamente ninguno).

Hemos matado muchas veces al PC, y aunque el «peak» del PC, y por lo tanto la saturación del mercado, se alcanzó en el 2011 con 353 millones de unidades a nivel mundial, la industria ha encontrado en un nivel 25% menor una cierta estabilidad.

Y casi cuando la industria del PC llegaba a su punto culminante, vino la segunda disrupción por agrupación a la que me refería al principio. La fecha exacta en la que esta ola disruptiva nació podríamos fijarla en el 29 de junio de 2007, la fecha del lanzamiento del primer iPhone.

Hasta entonces, la industria era la de los teléfonos móviles. Era una industria dominada con mano de hierro por Nokia que había ido paulatinamente dejando a Motorola, el inventor del dispositivo y otrora líder del sector, en un discreto segundo lugar por delante de Samsung, centrado en la gama baja en aquella época.

Los números de Nokia eran brutales. Llegó a tener 1100 millones de usuarios y fue de los primeros en jugar con el concepto de smartphone. En parte también empujados por el repentino éxito de una empresa que venía del mundo de los buscas, RIM con su Blackberry.

Lo que catapultó al éxito casi instantáneo (a nivel corporativo, su cuota de mercado general nunca fue muy alto) a Blackberry fue la simplicidad tanto para usuarios como para administradores IT con la que se integraba el correo electrónico corporativo con los servicios de RIM. De repente, el tener el correo electrónico en el móvil era algo fundamental. La agrupación del email fue la primera indicación de por dónde iban los tiros.

Y si mientras Nokia eligió un caminó de agrupación en sus smartphones muy vertical controlando demasiado quién podía entrar en su ecosistema, Apple, aunque también con una estrategia muy vertical, generó un ecosistema muy abierto alrededor de su iTunes que al final fue lo que disrumpió primero la industria de los teléfonos móviles y luego otras adyacentes.

Nokia literalmente implosionó, porque si la cosa estaba fea en cuanto a volumen, en tema de beneficios la cosa era insostenible.

El smartphone también fue una máquina de agrupar funcionalidades (y por lo tanto JTBDs). Y en el proceso disrumpió industrias que no era obvio que fueran tan adyacentes. Fotografía (quién hubiera pensado que Kodak desapareciera), las majors de música… Y todo esto antes de que llegara la explosión de modelos de negocio basados en el smartphone que disrumpieron industrias que no tenían nada que ver. El taxi (Uber) o los hoteles (AirBnB) por ejemplo.

Todo parece que el mercado de los smartphones ya se ha saturado. Está por ver si ya hemos pasado el peak del smartphone, pero es indudable que será difícil volver a ver crecimientos grandes. Lo que está claro es que cómo plataforma, aún tiene el potencial de amenazar a otras industrias.

Acabamos este artículo sobre la Disrupción por Agrupamiento con los habituales consejos para disruptores:

• Esto de la disrupción por agrupación no suele ser algo que una empresa pueda hacer sola. Es normalmente un esfuerzo de ecosistema que alguien remata. Además, no suele ser barato.
• Trabajar con JTBDs es una forma sistemática de buscar la receta perfecta de agrupación. Las sinergias no obvias son la clave. Ahora parece obvio que compartir fotografías desde el móvil era un JTBD importante para los usuarios. En el 2007 no lo era.
• Los modelos de negocio de plataforma se han demostrado como una fuerza imparable para conseguir disrupciones. Además, en una forma de innovación abierta muy atractiva para atraer JTBDs no obvios. Por último, los incumbentes son incapaces de generar plataformas (con algunas contadas excepciones).
• Si llegas tarde a la fiesta y la plataforma ya está montada, puedes utilizar la plataforma de otro para disrumpir. Acuérdate de Uber.

Consejos para incumbentes:

• Normalmente, los JTBDs agregados se hacen con menor calidad. Las fotos digitales siguen siendo de menor calidad que las analógicas. Sin embargo, la mayor utilidad viene de las sinergias entre JTBDs. La calidad está sobrevalorada, no te entre la soberbia de «nosotros sabemos más y lo hacemos mejor».
• Es difícil defenderse de las plataformas, pero normalmente la mejor manera es con otra plataforma. Para un incumbente es difícil hacerlo porque el ecosistema suele rechazar hacer aún más grande al dominador de una industria, pero se puede hacer. Microsoft es un buen ejemplo, y su compra de Github es el mejor ejemplo.

@resbla