Disrupción por Utilidad, ¿Uber no es disruptivo? (IV)

Voy a hacer un paréntesis en estas primeras entradas del Manual para Disruptores en el que he estado hablando mucho de job-to-be-done en el contexto de las disrupciones, y voy a pasar a dedicar una entrada a lo que voy a llamar Disrupción por Utilidad.

Pero antes, sé que casi os pedí disculpas por adelantado porque anticipaba cierto desorden en esta serie de artículos, así que creo que es bueno hacer un pequeño paréntesis para dar un poco de contexto.

En estos primeros posts, y partiendo de la base de la definición de disrupción del primer artículo, quiero establecer un marco sobre cómo ocurren las disrupciones desde un punto de vista conceptual. De forma práctica, esto se traduce en que estoy intentando explicar el porqué y bajo qué condiciones se producen las disrupciones. Cuando acabe con esta primera parte, luego pasaré a las estrategias que se suelen utilizar para explotar esas situaciones de potencial disrupción.

Pero ahora volvamos a la Disrupción por Utilidad. Si recordáis, definimos disrupción como un “cambio radical en la cadena de valor que sirve un job-to-be-done y que significa un cambio dramático en el ecosistema o industria que lo sirve. Este cambio es la consecuencia de conseguir disminuir el precio para el usuario de forma considerable, o aumentando de una forma importante la utilidad que el usuario consigue a través de esta nueva cadena de valor.”

Así que empecemos hablando de qué es eso de la utilidad. Los estudiantes de Economía se encuentran con este concepto casi según ponen el pie por primera vez en la facultad. Es un concepto que suena un poco “viejuno” y que se ha dado por superado muchas veces. Sin embargo, a pesar de todo, sigue siendo imprescindible, y desde luego, nos viene muy bien en nuestra definición.

Aunque el concepto fue primero introducido por filósofos, los economistas neoclásicos los convirtieron en el concepto central de sus teorías microeconómicas. La utilidad es un constructo que intenta explicar por qué las personas, a las que se les supone racionales, toman decisiones que no lo son, al menos para un observador externo. Simplificando mucho, por qué valor y dinero no es lo mismo. Puesto que desde muy pronto en la historia de la economía se vio que la percepción del valor es muy subjetiva, se creó el concepto de utilidad para reflejar esas diferencias entre personas.

Si mientras originalmente se consideraba la utilidad en términos absolutos, cómo algo que casi se podría hasta medir, el concepto evolucionó hacia intentar explicar las preferencias entre diferentes opciones. La utilidad fue probablemente el primer intento de la Economía en explicar los efectos de la (complicada) mente humana en el proceso de decisión (que se consideraba perfectamente racional), y que ya más recientemente fue evolucionando hacia la Economía Conductual.

Así que en nuestra definición de Disrupción por Utilidad, establecemos que la disrupción ocurre cuando un nuevo producto o servicio consigue generar una utilidad mucho mayor a sus usuarios. Esto se traduce en un cambio dramático en la preferencia de los clientes hacia esa nueva solución, y que finalmente genera un cambio dramático en la estructura de la industria disrumpida.

Pues bien, esto es justo lo que niega Christensen en su famoso artículo en HBR en el que intentaba volver a acotar la definición de disrupción, y lo hace explicando por qué Uber no es disruptivo.

Creo que a estas alturas ya ha quedado claro que para Christensen y Ulwick la disrupción es una estrategia y por lo tanto, un proceso, más que un estado final. Sin embargo, creo que no tiene sentido el no estudiar diferentes procesos que pueden llevar al mismo resultado, un profundísimo cambio en una industria debido a un nuevo producto, servicio, modelo de negocio o tecnología (o todo a la vez).

Y es indudable que Uber ha conseguido eso. Si alguien no se ha dado cuenta de las huelgas de taxis de los últimos meses, quizá este gráfico lo explique todo.

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Este es la evolución del precio de las licencias de taxi en Nueva York. De hecho, la cosa no ha cambiado después de la publicación de ese gráfico, y las últimas licencias de las que se tiene noticia, se vendieron a 160000$.

Este reventón en el precio de las licencias es un reflejo del cambio de la estructura de la industria, con un (enorme) nuevo jugador como Uber, Lyft o Cabify frente a las empresas y trabajadores autónomos que componían la industria anteriormente.

Y cómo bien dice Christensen, estas empresas no han entrado compitiendo por precio. Si en algunos casos muy concretos sí que han sido más baratos que el taxi tradicional, en realidad inicialmente su principal diferencia era la capacidad de poder gestionar todo el servicio a través de una app en el móvil. Además de la app (algo que al taxi le costó replicar varios años), había una serie de elementos (sin entrar en la parte de la plataforma) en la oferta que intentaban ofrecer mayor comodidad y diferenciación (botellines de agua, coches más nuevos, wifi…).

Pero lo dicho, a pesar de no ser en términos generales más baratos que el taxi, la aceptación del público ha sido brutal. Tanto, que en muchos casos ha sido la principal defensa que han tenido en su conflicto con el taxi (de esto hablaremos más adelante).

Teniendo en cuenta que el jtbd que el taxi y Uber responden es el mismo (se podría argumentar que la parte emocional de la tarea es diferente, pero no creo que sea determinante), sólo cabe explicar esta disrupción porque estos servicios están dando una utilidad dramáticamente mayor a sus usuarios que la que daba el taxi. Es decir, lo de Uber es una Disrupción por Utilidad.

Es curioso que Ulwick, en su libro Jobs-To-Be-Done (el cual se puede descargar gratis aquí), habla del caso de Uber pero mientras UberPool sí que lo considera una estrategia disruptiva, UberX es una estrategia de dominación, y UberBlack es de diferenciación.

Pero hay más ejemplos. El profundísimo cambio que se está produciendo en la industria del cine y la televisión por la aparición de los nuevos proveedores de contenido bajo demanda con Netflix a la cabeza, siendo también más caros que la competencia, ofrecen una significativa mayor utilidad a sus usuarios.

¿Y qué tal Apple con sus iPhones? Aunque ahora se vea cierta fatiga, Apple consiguió llegar al 20% de cuota de mercado en unidades, y más importante, más del 50% en ventas, en una industria que era nueva para ellos y que ha liderado desde que prácticamente entraron. Una industria además que cambio radicalmente en su cadena de valor en la que las app stores de repente se convirtieron también en algo clave. Es difícil argumentar que un iPhone hace JTBDs diferentes, o de mejor manera, que un teléfono con Android, sin embargo sí que podemos decir que sus usuarios perciben una utilidad suficientemente alta cómo para pagar bastante más y haberlo hecho de forma tan consistente que Apple consiguió disrumpir la industria.

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Y al igual que Uber y Netflix, Apple nunca siguió una estrategia de precio con sus iPhones, muy al contrario, ha sido una estrategia puramente premium con unos margenes a los que están acostumbrados en el mundo del software, pero que en el hardware es simplemente ciencia ficción para sus competidores.

Otro ejemplo de empresa que está intentando disrumpir una industria desde arriba es Tesla. Empezaron con un deportivo de altas prestaciones, y han ido “bajando” con coches cada vez más “baratos” se espera que por fin este año lleguen a los esperados 35000$ para un Modelo3. Es muy interesante compararlo con el resto de fabricantes de coches eléctricos, todos lo han intentado desde “abajo”.

Espero que si estáis siguiendo este Manual para Disruptores, y habéis llegado hasta aquí, estéis ya de acuerdo conmigo en que la disrupción de una industria se puede conseguir de varias maneras, y no sólo con la “estrategia disruptiva” que definen Christensen y Ulwick.

Ulwick desarrolló una metodología pensada para identificar oportunidades de disrupción a la que llamó el Algoritmo de la Oportunidad (The Opportunity Algorithm). El Algoritmo busca mercados que están “sobreservidos” para convertirlos en objetivo de disrupción. Y aquí es dónde yo creo que está el problema.

Y es que a bote pronto, efectivamente parece lógico pensar que industrias que “sobresirven” a sus clientes, dejan huecos para ser disrumpidas. Y de la misma manera, que en una industria que sirve a sus usuarios por debajo de sus expectativas, la estrategia es de una innovación incremental que vaya subiendo ese nivel de servicio.

Sin embargo, es muy difícil argumentar que los usuarios de taxi antes de la llegada de Uber estaban servidos por debajo de sus expectativas, o los usuarios de Android frente a los de iOS, o los suscriptores de la TV de pago antes de la llegada de Netflix, o incluso los compradores de coches de alta gama antes de la llegada de Tesla.

Cabría el debate sobre si disrumpir por utilidad es más o menos difícil que hacerlo de la forma que describe Christensen y Ulwick, pero creo que es indudable que también se puede conseguir.

Y acabemos con los consejos, primero para disruptores:

  • La disrupción no sólo se consigue generando un nivel de utilidad diferencial, sino que tiene que ir asociado a un importante cambio en la cadena de valor. Esto significa que la disrupción por utilidad tiene que basarse en un cambio tecnológico importante, o un cambio radical de modelo de negocio frente al establecido.
  • Pero de la misma forma, la tecnología por sí misma no lo consigue. El dar ese salto en la utilidad de tus clientes sólo se consigue entendiendo muy bien sus necesidades y por lo tanto los JTBDs.
  • La mayoría de los ejemplos de este tipo de disrupción se han conseguido dando un mayor control al usuario sobre cómo consigue el JTBD.

Y en cuanto a los incumbentes:

  • Puesto que los competidores entran con soluciones de mucha mayor utilidad, sus usuarios se convierten en fans. Cuidado porque la competencia enseguida entrará en temas más emocionales que racionales.
  • Si la disrupción tiene un componente tecnológico importante, adoptar, y a ser posible liderar, en esa tecnología es una buena defensa.
  • Si los disruptores traen un modelo de negocio radicalmente diferente, la respuesta tiene que ser a nivel de ecosistema. Es importante que los incumbentes consigan poner a todo el ecosistema de la industria “antigua” alineada para defenderse de forma conjunta.

@resbla

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