La Disrupción de la Rana (V)

Momento de seguir con el Manual para Disruptores y volver a centrarnos en el concepto de Job-To-Be-Done (JTBD) para explicar otro tipo de disrupción, la Disrupción de la Rana.

El otro día, el gran José Antonio de Miguel, conocido en twitter como @yoemprendo (si te interesa el emprendimiento y no le sigues no sabes lo que te estás perdiendo), tuiteó esto:

Y aunque parece estar demostrado que la rana sí que salta del agua que se va calentando lentamente hasta la ebullición (o al menos lo intenta), no dejemos que la realidad nos estropee una bonita leyenda, así que la utilizaremos cómo metáfora de este tipo de disrupción.

Para explicar esta Disrupción de la Rana, volvamos sobre el concepto de JTBD. En todo JTBD, hay un JTBD principal acompañado normalmente por varios JTBDs relacionados. A su vez, estos se descomponen en aspectos funcionales y aspectos emocionales. Y estos últimos, tienen unas dimensiones individuales y sociales, de tal forma que podríamos representarlos así:

Si un sólo producto (o servicio) suele aglutinar varios JTBDs, tanto funcionales cómo emocionales, una industria es fácil que cubra decenas de ellos. Cómo hablamos en el post sobre la Disrupción por la Fijación Industrial, las empresas e industrias que no entienden bien los JTBDs que cubren y se centran sólo en los productos o servicios que «fabrican», dejan la puerta abierta a ser disrumpidos.

Pero en esta Disrupción de la Rana hablamos de otra cosa. Decíamos que en una industria es fácil que cubra decenas de JTBDs. Obviamente, los hay más importantes y rentables, y los hay más accesorios.

En esta Disrupción de la Rana, los disruptores empiezan a cubrir esos JTBDs secundarios encontrando poca resistencia por parte de los incumbentes. De esta manera, esto va ocurriendo casi por «debajo el radar». El agua se va calentando y la rana no se da cuenta.

Hay que decir que la disrupción según la explican Christensen y Ulwick se parece un poco a esta Disrupción de la Rana. Lo hablaremos más en detalle en un futuro post, pero en su modelo, los disruptores eligen mercados en los que el JTBD está «sobre-servido» y entran también por «debajo del radar» compitiendo por precios en segmentos que no representan un negocio importante para los incumbentes.

Lo dicho, volveremos sobre la Disrupción de Christensen y Ulwick, pero ahora vamos a centrarnos en la Disrupción de la Rana, y vamos a hacerlo con algún ejemplo.

Aunque no lo parezca a priori, la industria del taxi cubre muchos JTBSs. La gente coge taxis por muy diferentes motivos. El JTBD para cada persona cuando coge un taxi, es muy diferente.

Tenemos turistas que lo cogen para ir de un sitio a otro. Gente de visita de negocios a la ciudad que necesitan una forma rápida de moverse. Gente que se va de vacaciones y necesita ir al aeropuerto porque deja el coche en casa. Gente que vive en el centro, que no tiene coche y que necesita un día moverse a un lugar en el que otros transportes públicos no llegan. Gente que sale de cena y se toma una copa. Gente que hace pequeños trayectos dentro del centro de la ciudad. Personas que tienen que ir al médico y no pueden conducir. Personas con alguna discapacidad y necesitan transporte urbano.

La lista es enorme, y todos además con unos aspectos emocionales muy diferentes.

Así que cuando en nuestras ciudades se han peatonalizado calles, se ha mejorado el transporte público colectivo, han aparecido patinetes eléctricos (privados y compartidos), empresas de alquiler corto de coches (carsharing), empresas de alquiler de bicicletas (en mucho caso, públicas), y hasta empresas que se dedican a buscar personas que quieran compartir viaje en vehículo privado compartiendo gastos, todo eso se ha puesto a competir por JTBDs que tradicionalmente realizaban los taxis.

Pero curiosamente los taxistas sólo han saltado cuando han llegado empresas que realizan un servicio en apariencia muy parecido al suyo (Uber, Cabify, Lyft…). El agua ya se había ido calentando pero no lo habían notado, sólo con el último «calentón» han intentado saltar del agua.

Y en realidad, Uber por ejemplo, aunque realiza un servicio parecido con algunos JTBDs similares, no empezó compitiendo por precio. En sus orígenes, Uber, con su app geolocalizada y con la que se podía pagar, en realidad apeló más al aspecto emocional del JTBD. Los coches eran negros, nuevos, y se pedía a los conductores que vistieran de traje. En realidad, Uber intentaba ofrecer servicios de limusina a precios similares al de un taxi.

Esa es la razón, cómo veíamos en el anterior post del Manual para Disruptores, por la que Christensen no considera a Uber disruptivo. En realidad, en vez de entrar por «abajo», Uber entró «por arriba» en cuanto a precio (y utilidad).

Pero estas disrupciones se cocinan a fuego lento, y la rana (el disrumpido) sólo reacciona muy al final, normalmente cuando ya hay poco que hacer. Y cómo en el caso de los taxis, casi siempre se recurre a la carta legal cómo solución de último recurso.

Esta Disrupción de la Rana la podemos ver en otros sectores. En el post sobre la Disrupción por Fijación Industrial también tocamos de refilón el sector de la automoción, el cuál también está teniendo su ración de Disrupción de la Rana, pero vamos a centrarnos en otro sector que lleva disrumpiéndose muchos años, pero que no termina de disrumpirse, el de la banca y las fintech.

La banca es una industria gigante. Cubre multitud de funciones y sectores, y por lo tanto el número de JTBDs que sirve sería imposible de cuantificar. JTBDs relacionados tanto con el mundo B2C como B2B.

Y en esa multitud de JTBDs, los hay que son críticos para los bancos, hipotecas o líneas de crédito para grandes empresas por ejemplo, y JTBDs que son más accesorios y que nunca fueron una gran fuente de ingresos para ellos, microtransferencias.

En este sentido, más allá de regulaciones, cualquier nuevo competidor en el mercado de las hipotecas recibiría mucha más atención y presión que el que entre en negocios menos centrales para la gran banca.

De esta manera, lo lógico sería pensar que aunque haya startups en todo el espectro de negocios de la banca, las startups que lo intenten estarán consiguiendo más tracción en esos negocios «accesorios». Y la observación, más o menos nos dice eso.

En este gráfico vemos las empresas fintech que más dinero de financiación han recibido en EEUU. Y se pueden ver cuatro grupos de empresas que se están llevando la mayor parte de la financiación, medios de pago, criptomonedas, gestores de finanzas personales y empresas de tecnología de backoffice.

Algo parecido pasa si vemos los unicornios de fintech (la lista es de hace un año). Vemos como estos unicornios están muy centrados en nichos que (salvo alguna excepción) no se centran en los negocios centrales de la banca. Aquí esta infografía de CB Insights intenta agrupar las 250 startups de fintech más interesantes e identifica ciertas tendencias en cuanto a esos nichos.

La caída de Lehman Brothers y todo lo que vino después hizo que mucha gente predijera una disrupción radical muy rápida. Las startups de fintech se pusieron de moda, las criptomonedas con bitcoin a la cabeza iban a acabar incluso con los bancos centrales, se hablaba de que las empresas tecnológicas podrían ocupar parte del espacio de la banca, en definitiva, todo el mundo se imaginaba un futuro mejor sin bancos.

Sin embargo, eso ahora todo eso está por ver. La banca que sobrevivió a la gran crisis sigue teniendo un tamaño formidable, y en general, van sobrados de algo que suele ayudar en todo esto, dinero. Las criptomonedas han implosionado, muchas de las fintechs han sido compradas por los propios bancos, y los GAFA, después de alguna escaramuza, parece que han perdido interés.

Quizá Bizum sea un buen ejemplo de lo que está pasando y de cómo la banca se está defendiendo antes este intento de Disrupción de la Rana. En un país dónde tenemos una buena lista de startups de fintech, no deja de ser paradójico que la que más tracción haya generado sea una «startup» promovida por la propia banca.

Bizum pasó recientemente la marca de 3 millones de usuarios y los mil millones de euros transferidos.

La escala de Bizum, aunque sólo sea a nivel español, es impresionante, y sin duda es una señal de por dónde van a ir los tiros. Bizum es un ejemplo perfecto del poder de las plataformas cuando tienen un soporte amplio en la industria. Y sin duda, esto animará a la banca española a buscar plataformas similares para enfrentarse a los diferentes retos que se les vaya presentando.

Bizum es también un ejemplo de libro del poder de la coompetencia (competidores colaborando) como fuente de innovación, y en este caso, defensa ante una potencial disrupción. Y aunque a mí me parezca que Bizum es cómo mínimo un cartel (y no soy el único) sobre el que las autoridades de la competencia deberían decir algo, está claro que ha sido muy efectivo para acabar con la incipiente competencia que estaba floreciendo en este nicho.

Pero claro, los últimos años nos dicen dos cosas en este sentido. Siempre que hablamos de servicios gratuitos, las autoridades antimonopolio lo tienen difícil. Y además, comprar (o competir vigorosamente) startups competidoras cuando son pequeñas por mucho que tengan un potencial enorme, tampoco suele llamar la atención.

Así que tampoco es de extrañar que los bancos y demás entidades financieras estén aumentando de forma dramática sus inversiones en startups de fintech.

Y en Europa, los bancos españoles están entre los líderes en este tipo de operaciones

Así que esta vez acabamos con los consejos para los disrumpidos, algunos que podemos extraer de cómo la banca se está defendiendo actualmente de las fintech:

  • Siempre las disrupciones son de industria (o ecosistema), no de una sola empresa. Desde este punto de vista, acciones a nivel de ecosistema que se conviertan en coompetencia es una buena defensa.
  • Las plataformas respaldadas por el ecosistema son prácticamente imbatibles. Eso sí, ojo con las autoridades regulatorias.
  • Comprar a potenciales competidores cuando aún son muy pequeños es también una buena manera de defenderse.
  • Hay que recordar a Andy Grove y su «sólo los paranoicos sobreviven«.

En cuanto a los disruptores:

  • Hay que elegir muy bien el momento de «aparecer en el radar«. Cuanto más tarde se despierte a la «bestia», casi siempre es mejor.
  • Cuánto más alejado del core business de la industria a disrumpir, o más nicho sea el mercado, normalmente será más fácil poder hacer sin llamar la atención.
  • Muchas veces, la mejor estrategia para una startup en una disrupción de la rana de un sector con jugadores grandes es buscar un exit con uno de esos grandes jugadores. Es casi seguro que se producirán compras, no hay nada peor que competir contra alguien con tu modelo de negocio con la caja llena de dinero de un gran corporate.
  • La coompetición también puede ocurrir entre startups. Los lobos actúan en manada.

@resbla

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