Disrupción por Modelo de Ingresos (VI)

Seguimos con el Manual Para Disruptores con el primero de una subserie de artículos que voy a dedicar a la Disrupción por Modelo de Ingresos.

Creo que a estas alturas ya habréis visto que soy muy pesado con lo de que la tecnología no es lo más importante en esto de las disrupciones, al menos desde el punto de vista de mi humilde definición de disrupción. Pero si hay algo que probablemente sea la mayor fuente de disrupciones es el Modelo de Ingresos, y sorprendentemente es algo que no suele llenar titulares.

Por su importancia, y porque además es un tema que daría para muchísimo, dedicaremos varios artículos para entender mejor este tipo de disrupciones y para ver algunos de los Modelos de Ingresos de más éxito en las últimas décadas.

Es bastante habitual utilizar indistintamente Modelo de Negocio y Modelo de Ingresos. En principio, este tipo de confusiones se solucionan con una buena definición, pero la realidad es que por mucho que me guste ser estricto con el uso de determinados términos, en este caso es complicado.

En una de mis metodologías favoritas, los 10 Tipos de Innovación de Doblin, los autores intentan hacer una tabla periódica de la innovación. Los grupos de la tabla se corresponden con una cadena de valor simplificada. Y aunque no hay períodos, los elementos son tácticas de innovación habitualmente usadas por empresas en cada eslabón de la cadena.

El libro se basa en una investigación bastante exhaustiva sobre cómo innovan las empresas, y en esa investigación encontraron los datos que refuerzan la idea de que en esto de la innovación la tecnología no es lo más importante. Cogiendo los grupos de su «cadena de valor», realizaron un estudio sobre dónde se gastan más dinero de I+D+i las empresas. De forma poco sorprendente, la mayoría del dinero se va a la parte del producto.

Sin embargo, cuando miraron el retorno de esa inversión, ¿pensáis que seguía la misma distribución? En realidad, muy diferente.

Si os fijáis, el primer grupo de la tabla originalmente se llamaba Modelo de Negocio. En la versión definitiva cambiaron el nombre a Modelo de Beneficio.

Así que si Doblin intercambia Modelo de Negocio y Modelo de Ingresos, creo que me perdonaréis si alguna vez lo hago yo. En realidad, aunque se ha intentado llegar a una definición estricta, en los casos en los que el Modelo de Ingreso es la clave, este suele dar nombre al Modelo de Negocio añadiendo confusión.

En todo caso, la definición más aceptada de Modelo de Negocio es que es una conceptualización de cómo la empresa genera valor.

A estas alturas, es prácticamente imposible que nadie no esté familiarizado con el Lienzo de Modelo de Negocio (Business Model Canvas), de lejos, el modelo más utilizado.

Pero hay más. Por ejemplo, Boston Consulting Group lo representa así:

Siendo una gran herramienta, en el Lienzo del Modelo de Negocio, en su intento por simplificar la herramienta al máximo, el Modelo de Ingresos queda divido en varias áreas que puede a veces ser confuso.

El Modelo de Ingresos describe cómo la empresa genera ingresos. Qué precio cobra, a quién, cómo lo cobra…

Pero volviendo a los datos de Doblin, y simplemente con una ligera observación de las empresas y startups que han tenido éxito y disrumpido industrias en las últimas décadas, una gran parte de ellas lo han hecho gracias a un Modelo de Ingresos innovador y diferente.

Lo han hecho casi siempre porque alguna tecnología ha desbloqueado o facilitado la implementación de nuevo modelo, pero ninguno de los ejemplos que utilizaremos se basa en utilizar tecnologías emergentes.

Así que en este tipo de disrupción, de forma obligatoria el disruptor tiene que llegar al mercado con un Modelo de Ingresos diferente al de los incumbentes.

Este nuevo modelo suele cambiar el objeto de la transacción con el cliente, ofreciéndole un modelo financiero mucho más ventajoso al cliente, cómo por ejemplo cambiando OpEx por Capex, «suavizando» pagos o personalizando el coste perfectamente al uso del cliente.

Veremos en más detalle alguno de los Modelos de Ingreso/Negocio más exitosos en las últimas décadas, pero para ilustrar esta Disrupción por Modelo de Ingresos con una empresa y con un Modelo de Negocio ya clásico, hablaremos de McDonald’s y la Franquicia.

Creo que es imposible no hablar de McDonald’s y no recomendar la película de The Founder. Interesantísima, y además con un vídeo que utilizo siempre que hablo de prototipado y Design Thinking.

McDonald’s fue durante más de una década una cadena de restaurantes de comida rápida muy tradicional. Sus fundadores, muy tayloristas, fueron introduciendo innovaciones interesantísimas tanto en la producción cómo en la experiencia de sus usuarios, consiguiendo que sus restaurantes fueran muy exitosos.

Vieron la posibilidad de franquiciar el negocio, pero ellos pensaron que sólo era interesante franquiciar el sistema de producción. No fue hasta que llegó Ray Kroc cuando encontraron el Modelo de Ingresos/Negocio que catapultó a McDonald’s a ser la mayor cadena de restaurantes del mundo y a cambiar para siempre el mercado de la restauración.

Kroc vió el potencial que tenía McDonald’s. La eficiencia en la producción que habían conseguido los hermanos McDonald, junto a la experiencia de usuario tan particular que daba el restaurante, le hizo ver la oportunidad de que franquiciarla cómo un paquete completo, frente a la idea de sus fundadores de sólo hacerlo para la parte de la cocina, era la oportunidad de conseguir la disrupción y crear un verdadero gigante. El resto es historia. En la actualidad la compañía tiene casi 38000 restaurante en todo el mundo y factura más de 21000 millones de dólares al año.

Cómo siempre pasa en estas disrupciones, McDonald’s no inventó el modelo de franquicia. Este es un modelo con siglos de uso, que ya a finales del siglo XIX y principios del XX era común, pero que Mcdonald’s terminó de convertirlo en un estándar para determinadas industrias.

Ahora lo damos por supuesto, pero no es obvio que una cadena de restaurantes decida cambiar su Modelo de Ingresos basado en la venta de comida al consumidor final (modelo B2C de lo más clásico) a otro en el que se cobra un canon por la franquicia a un inversor/gestor y luego una serie de comisiones (modelo B2B). De hecho, el Modelo de Negocio de McDonald’s en la actualidad tiene más que ver con una inmobiliaria que con una cadena de restaurantes.

Pasar de vender hamburguesas a licencias es una innovación impresionante. El modelo de negocio de una hamburguesería (restaurante) y el de una empresa como McDonald’s no tiene nada que ver, pero sin duda ese Modelo de Ingresos/Negocio fue el que ha permitido a McDonald’s ser el líder indiscutible por facturación en el mercado de los restaurantes durante décadas.

@resbla