Disrupción por Servicialización (VIII)

Vamos a seguir con la miniserie que estamos dedicando a la Disrupción por Modelo de Ingresos dentro del Manual para Disruptores, hoy hablaremos de la Disrupción por Servicialización.

Sé que servicialización no existe para la RAE aunque es un término usado habitualmente. Y curiosamente, se hace con varias acepciones.

En este caso, vamos a utilizarlo para representar el proceso por el que un producto físico se convierte en un servicio y el cambio necesario de modelo de negocio/ingresos que lleva ese proceso, y que habitualmente consigue disrumpir la industria en la que ocurre.

Hay que decir que también tenemos el camino contrario, el de productizar un servicio y convertirlo en un producto físico. El ejemplo más clásico es el de un billete de tren, y tenemos ejemplos más recientes cómo las tarjetas regalo de Amazon o Google Play por ejemplo. Pero la realidad, es que aunque son muy interesantes, quizá por lo complejos que son, no es una tendencia clara de disrupción en la actualidad.

En cambio, convertir productos en servicios sí, de hecho es sin duda una macrotendencia. Si te encuentras en una industria, sea B2B o B2C, en la que aún no haya ocurrido, puedes estar seguro de que alguien en algún sitio está pensando en cómo hacerlo.

Convertir productos en servicios tampoco es nuevo. El alquiler o incluso algunos tipos de financiación son formas de servicializar productos. Sin embargo, la digitalización ha hecho más fácil realizar esta servicialización y generar nuevos modelos de negocio alrededor de ello.

La servicialización tiene grandes ventajas, pero también tiene grandísimos retos, sobre todo para empresas que no nazcan con este modelo de negocio sino que intenten adaptarse.

Pasar de un modelo de venta de productos a uno de servicios tiene un impacto inmediato en los flujos de caja para una empresa. Cojamos un ejemplo de uno de los primeros ejemplos que conozco en el mundo IT en el que una empresa pasa de vender hardware a vender servicios, la impresión.

En la actualidad, en entornos B2B, la norma es la venta de servicios de impresión facturados en pago por copia, no la venta de impresoras. De esta manera, las empresas dejaron de vender máquinas (y sus suministros) con precios de varios miles de euros, a vender por copias realizadas que no llegan al céntimo de euro.

Por lo tanto, si cogemos la relación con un cliente cómo ejemplo, pasaremos de una situación en la que tenemos unos ingresos grandes justo en el momento de la venta que cubrirán (si vendemos por encima de margen claro) todos los costes de la operación, a otra en la que tendremos un flujo de caja muy negativo al principio y que va mejorando con el tiempo.

De esta manera, nuestros indicadores también cambian, y de repente empezamos a tener que hablar de cosas como Lifetime Value, Churn Rate en vez de centrarnos tanto en el volumen y el margen.

Esto por supuesto tiene un impacto enorme en otras áreas de negocio. Hay que tener en cuenta, que en el caso de las impresoras, esas impresoras son nuestras, no de nuestro cliente, así que nuestro balance contable y cuenta de pérdidas y ganancias de repente tiene una pinta totalmente diferente.

Por supuesto ahora nuestro departamento de servicio técnico no se encarga sólo de las garantías, sino que tiene que gestionar todo el ciclo de vida del producto. Nuestro departamento de marketing tiene que cambiar de idioma, pasando de un discurso técnico a otro basado en utilidad, y qué decir de ventas, que pasa de cerrar pocas y grandes operaciones, a tener que cerrar muchas y más pequeñas. Y es también muy probable que nuestros partners tradicionales ya no nos valgan en esta nueva realidad.

Obviamente, toda esta transición se la ahorran empresas que ya «nacen servicializadas» por lo que son una gran amenaza para las incumbentes.

Desde el punto de vista del cliente, sea B2C o B2B, hay una obvia ventaja financiera de pasar un gasto fijo a gastos variables en función del uso. También en cuanto al riesgo, en un servicio podemos dejarlo cuando no lo necesitamos, en cambio si hemos tenido que hacer una inversión ya es un gasto hundido.

En la empresa, el motivo por el qué este tipo de modelos arrasan, es que mientras que las compras (seguimos con el ejemplo de impresoras) son inversiones de capital (CapEx), el comprar «impresiones» son gastos corrientes. Es decir, uno va a balance y el otro a la cuenta de pérdidas y ganancias, lo cual tiene un impacto (y está muy influenciado) en la situación fiscal de la compañía.

Tiene por supuesto también sus riesgos, empezando porque es un modelo de negocio que exige tener una capacidad financiera importante para arrancarlo debido a que los ingresos son pequeños al principio.

Pero quizá incluso el riesgo más alto para quién se lanza a un modelo así es que significa la total comoditización (vaya, otro palabro) del producto. Uno se puede diferenciar en las funcionalidades de una impresora, puede centrarse en que tenga más calidad, que falle menos y dure más, pero cuando uno vende impresiones, al cliente todo eso le da igual. Así que los mercados servicializados suelen acabar en una guerra de precios. Lo que me recuerdo que Andy Grove decía que ganaba aquel que era el último en ser comoditizado.

En todo caso, estos modelos de negocio servicializados tienen tres grandes tipos de modelos de ingresos:

• Pago por uso: Se establece un pago en base a una unidad medible del servicio (impresiones, tiempo de uso de CPU, gigas de almacenamiento, tiempo, kilómetros conducidos, watios consumidos…). Ese pago puede ser justo al acabar de usar el servicio, o consolidarse en periodos semanales, mensuales… Por otra parte, es habitual escalar a la baja los precios, es decir, a más uso, menor precio unitario.
• Suscripción: Se establece un pago por período de tiempo de uso (mensual, trimestral…). Y es también muy habitual que haya diferentes tipos de suscripciones en base a capacidades o funcionalidades contratadas.
• Mixto: Se establece una cuota por utilización del servicio y luego se paga por uso. Con las eléctricas se paga un «enganche» mensual y luego una parte por consumo.

Este tipo de modelos es muy ventajoso cuando los costes marginales son muy bajos, y si son cercanos a cero, mejor aún. Para una empresa de servicios 100% digitales, una vez construido el servicio y la infraestructura, los gastos al ir aumentando uso suelen ser muy pequeños. En cambio, para una empresa que servicializa un producto físico, los costes marginales no son despreciables. Imaginaros en el caso de las impresoras, la empresa que los ofrece tiene que comprar más impresoras para aumentar la capacidad, y siempre, en el arranque del servicio con cada una, con un cash flow muy negativo. Todo esto añade también una cierta impredictibilidad a los ingresos.

En el mundo del software, servicialización significa SaaS, y SaaS significa Salesforce. Salesforce disrumpió la industria de los CRMs, aunque no fue el primero en utilizar este modelo de negocio en el mundo del software.

Sin embargo, la llegada de internet (de la misma manera que los móviles para otros modelos actuales) habilitó que este modelo de negocio se impusiera a los tradicionales. Por cierto, los tradicionales, que era la venta de licencias, no era más que la productización de un bien intangible (servicio) que es el software.

Pero hay ejemplos muy interesantes de servicialización en el mundo B2B de bienes tangibles, y muy tangibles. Rolls Royce vende motores a reacción para aerolíneas en un producto que llaman TotalCare bajo el modelo de Power by the hour.

Los clientes de Rolls Royce pagan por hora de vuelo, y RR se encarga del mantenimiento de los motores. Para eso han montado un avanzadísimo sistema de monitorización y predicción (cuando se habla de IoT este es un ejemplo de libro) para eficienciar al máximo ese mantenimiento.

Para sus clientes los beneficios son obvios. No pagan inicialmente una parte importante del coste de un avión, no tienen que encargarse de tener equipos de mantenimiento especializados en motores, y se despreocupan en cuanto a cuándo y cómo hay que cambiar los motores. Rolls Royce prácticamente ha doblado su cuota de mercado desde que cambió su modelo de negocio.

Otro ejemplo muy interesante son las «plataformas de hidratación» de Pepsico. Estas plataformas que se engloban dentro de su estrategia de Beyond the Bottle, tienen la intención de eliminar el concepto de bebida embotellada por la que pagas por cada unidad, a pasar a un concepto en el que pagas por uso (cada vez que rellenas la botella) o incluso están explorando modelos de suscripción.

Estas plataformas van desde máquinas expendedoras en lugares públicos a máquinas para uso doméstico, en el que se servirá desde agua, hasta bebidas carbonatadas de sabores que se mezclarán en la propia máquina.

Procter&Gamble está siguiendo un camino parecido al unirse a la plataforma Loop de TerraCycle. P&G ha diseñado envases especiales para un buen número de sus productos de uso doméstico (champús, detergentes…) para que estos sean reutilizables. Cuando el producto se acaba, el cliente llama a Loop para que recojan los envases y volver a recibirlos llenos de nuevo. El proyecto está aún en fase piloto, y ya incluye opciones de autorellenado, por el que cuando llamas para devolver el envase, no tienes que hacer un nuevo pedido. Obviamente, el paso a un modelo de suscripción será bastante fácil.

Estamos hablando mucho sobre el JTBD en esta serie, y creo que es interesante mirar este tipo de disrupciones también desde esa perspectiva. En general, en esta disrupción no cambiamos el JTBD (al menos el principal), en definitiva realizamos el mismo trabajo con una impresora que comprando impresiones, lo que cambiamos es radicalmente la cadena de valor que lo sirve (recordad la definición que dimos al principio).

Y en cuanto a las recomendaciones, para disruptores:

• Las tecnologías disponibles y emergentes permiten cada vez más servicializarlo todo. Sectores que aún no hayan dado el paso son buenas oportunidades.
• Si hay un componente físico importante en el negocio, estos modelos necesitan de importantes recursos económicos. La financiación y tener el modelo financiero muy ajustado será fundamental.
• Los incumbentes del sector estarán mirando muy atentamente cualquier movimiento de servicialización. Es una buena oportunidad para ser su «experimento».

Y para los incumbentes:

• Hay un límite finito de barreras que se pueden poner a estas transiciones. Cuando empieza, es imposible pararla.
• Es mejor participar de la disrupción desde el principio. Aprender y afinar el modelo. Daimler (Mercedes) con Car2Go por ejemplo.
• La estrategia con startups es clave. Ellas están necesitadas de recursos y pueden hacer de puente de lanza de una estrategia de transformación

@resbla