Organizaciones Ambidiestras en la Transformación Digital
Hace unos días, conté a través de las redes sociales que he estado trabajando en un lienzo de transformación digital (The Digital Transformation Canvas).
La verdad es que estoy un poco abrumado con la respuesta. Sin dar en realidad ningún detalle, y sin tener decenas de miles de seguidores, las repercusión ha sido impresionante.
Y esto quizá ha sido una de las validaciones más importantes del concepto. A pesar de lo aburridos que estamos de hablar de transformación digital, a pesar de que el concepto de transformación digital es bastante hueco y muy dependiente de quién lo esté utilizando. A pesar de todo eso, o quizá precisamente por eso, parece que hay mucho interés en una herramienta así.
En todo caso, y algo que suele ocurrir con términos que de tanto usarlos se quedan huecos de significado, es que no hay una buena definición de lo que es la transformación digital, o quizá al revés, hay demasiadas y la mayoría muy centradas en una parte del problema.
Humildemente, os daré la mía y que es la base del The Digital Transformation Canvas que os presentaré en septiembre.
La Transformación Digital es el proceso por el que una organización aprovecha las tecnologías emergentes para adaptarse y beneficiarse de los cambios del mercado producido por los nuevos modelos de negocio que habilitan esas mismas tecnologías.
Cómo veis, esta definición se basa en tres pilares, organización, tecnologías y modelos de negocio. Y cómo veréis, serán fundamentales en el diseño del lienzo.
Pero hoy, a modo casi de teaser, hoy quiero hablar de un concepto relacionado con las organizaciones y que también será muy importante en el canvas, las organizaciones ambidiestras.
El concepto de Organización Ambidiestra no es nuevo aunque se está volviendo a poner muy de actualidad. Este artículo de hace 15 años es un buen punto de partida, aunque Eric Reis en su reciente The Startup Way habla de organizaciones ambidiestras sin mencionarlo.
Aviso a ingenieros. El concepto de Organización Ambidiestra es el típico concepto del management que es difícil de parametrizar. Casi es algo más de filosofía de organización y liderazgo que otra cosa, pero es un concepto muy lógico y sencillo muy útil para describir cómo se comportan las organizaciones.
El concepto de Organización Ambidiestra parte del principio de todo lo que hacen las empresas se podría agrupar en dos tipos de actividades, explotación y exploración.
La explotación se refiere al negocio tradicional de la empresa. Su core business, lo que sabe hacer bien, por lo que la organización ha sobrevivido y al final paga los sueldos.
La exploración en cambio es dónde la empresa busca nuevos negocios y oportunidades.
En definitiva, la explotación es el presente y la exploración es el futuro. Esto entronca muy bien con la famosa metodología de McKinsey de los Tres Horizontes. En los que la explotación pasa en el horizonte I, y la exploración en el horizonte III.
Y esto es muy importante, porque esto no significa que vayamos a dejar morir de inanición nuestro negocio actual, muy al contrario, tenemos que seguir innovando ahí también, simplemente los horizontes temporales diferentes y tipos de innovación también diferentes.
Por eso también encaja muy bien con la clasificación tradicional de tipos de innovación:
- La innovación incremental o continua ocurriría en la explotación.
- La innovación radical en la exploración.
También es muy intuitivo el concepto de Organización Ambidiestra para explicar el ciclo típico de madurez de las organizaciones. Una startup o empresa de nueva creación está por definición explorando.
Todas las startups son un experimento de validación de una hipótesis de nuevo negocio, y a medida que ese negocio se valida, la organización de forma natural se centra más en la explotación a través de la búsqueda de eficiencias y economías de escala.
Este «abandono» de la exploración es obviamente un gran riesgo. Mientras que la compañía competirá muy bien en su mercado y con sus competidores tradicionales, está dejando la puerta abierta a ser disrumpidos por otras empresas con modelos de negocios novedosos basados en tecnologías emergentes (llevamos unos meses hablando de disrupciones en el Manual Para Disruptores).
Así que el gran reto para las organizaciones maduras, grandes y pequeñas, es ser capaces de explorar nuevas oportunidades mientras se sigue explotando el negocio.
Durante unos cuantos años en los que la palabra «innovación» se convirtió en un mantra, se llegó a pensar, y permitidme simplificar mucho, que las empresas podían «saltar entre horizontes» de forma completa. Una organización podría a través de la innovación encontrar ese «océano azul» y llevarse toda la organización de golpe ahí dejando atrás los océanos rojos de sangre.
Algunas empresas han intentado ese camino con más o menos éxito, pero no se le escapa a nadie que es un camino muy arriesgado. Tirar por la ventana un negocio rentable y conocido por mucho que se esté en un océano rojísimo, no siempre es buena idea si no aterrizas bien en ese océano azul (o no hay agua).
Es por eso que el concepto de Organización Ambidiestra se está volviendo a poner tan de moda. En las Organizaciones Ambidiestras hay hay gente cuyo trabajo diario es explorar. El cómo se diseña eso es ya harina de otro costal, pero no es razonable pensar que las personas y los equipos pueden estar explorando y explotando a la vez.
Por supuesto que un departamento de I+D no es suficiente. Los departamentos de I+D no están diseñados para explorar modelos de negocio, algo fundamental en esto de las Organizaciones Ambidiestras, y por supuesto, de la Transformación Digital.
Decíamos que el diseño de esa Organización Ambidiestra es harina de otro costal. En realidad, si me permitís, tiene más arte que de ciencia.
En realidad no hay una respuesta única correcta. Y las empresas que son ambidiestras lo hacen de diferentes maneras en base a sus recursos, tamaño, situación de mercado, experiencia…
Las herramientas son muy variadas y su articulación dentro de la organización también. Pueden ser un división independiente, un grupo dentro de cada división (en organizaciones muy grandes), sistemas de transferencia e innovación abierta, o externalizado, normalmente relacionado con startups. La lógica es que si quieres explorar, probablemente tu cultura, organización y procesos con los que explotas probablemente no sean lo mejor para esa exploración.
Mencionábamos antes The Startup Way de Ries, en el usa el caso de GE y cómo a través de lo que llama «atomic unit of work» se crearon estructuras à la startup dentro de la organización de GE para explorar nuevas oportunidades de negocio.
Aquí los tipos de colaboración entre corporaciones y startups según BCG, aunque se han dejado alguna como el Corporate Venture Building por ejemplo.
Y una apuesta personal, lo que llaman «partnership units» será la siguiente gran herramienta de exploración. La reciente noticia del acuerdo entre Carrefour y Glovo es un ejemplo de esta tendencia creciente.
Hasta aquí esta breve introducción a las Organizaciones Ambidiestras. Cuando os presente el The Digital Transformation Canvas veréis cómo este concepto es central en el lienzo.
Además del propio canvas, estoy desarrollando herramientas avanzadas que ayudarán a las empresas que lo utilicen a trabajar dentro de esta lógica de explotación/exploración en su transformación digital. Mientras tanto, sigo validando y trabajando el prototipo para poder compartirlo con vosotros a principios de Septiembre. 🙂
@resbla
