Cómo hacer que tu jefe te ayude a vender, IDEAR

Cualquiera que se dedique a vender sabe que sus jefes, directos o ejecutivos, pueden ser unas herramientas muy poderosas para ayudar a cerrar operaciones. Sin embargo, desgraciadamente también sabemos que a veces no sólo no ayudan, sino que incluso pueden convertirse en un obstáculo más para conseguir los objetivos. Muchas veces es una falta de experiencia, muy pocos son casos perdidos, pero personalmente, creo que desde nuestra posición hay cosas que podemos hacer para ayudar a evolucionar a estos jefes a ser un verdadero activo. Vamos a proponer un modelo muy sencillo para ayudarnos en esto, IDEAR.

Lo (poco) sorprendente de esto es que la mayoría de jefes (utilizaremos esta palabra para resumir y referirnos a CEOs y demás ejecutivos de una empresa, incluidos directores comerciales) se ven a sí mismos cómo los supervendedores imprescindibles para el éxito comercial de la empresa.

Este reciente artículo de HBR, When CEOs Make Sales Calls, describe perfectamente el tipo de jefes que yo he visto en mi experiencia profesional, y lo resume hace utilizando una típica matriz 2×2 de consultor. Aunque en realidad habla de 5 tipos de jefes, incluyendo uno que directamente piensa que las ventas no son su problema, o peor, que los vendedores son unos “coge-pedidos” que sólo venden porque el producto es maravilloso.

Executives Who Engage. Senior leaders in the four active roles emphasize relationship building and revenue generation to varying degrees (a fifth group, hands-off, chooses not to interact at all). This graphic presents a 2 by 2 matrix that describes the characteristics of four leadership types: loose cannon, social visitor, deal maker, and growth champion. The vertical axis of the 2 by 2 depicts levels of relationship building from low to high, and the horizontal axis depicts revenue generation from low to high. The loose cannon type is located in the lower left quadrant, which represents low relationship building and low revenue generation. Leaders of this type visit customers without notifying account managers and make unrealistic promises, often creating disappointment and bad impressions that are hard to repair. The social visitor is located in the upper left quadrant, which represents high relationship building and low revenue generation. Leaders of this type focus solely on fostering relationships and establishing trust. They do not engage in substantive discussions of business issues and may frustrate customers looking for deeper engagement. The deal maker is located in the lower right quadrant, which represents low relationship building and high revenue generation. Leaders of this type engage when significant revenue opportunities arise or when the customer is choosing a supplier. They signal strong commitment to a particular deal; the approach is not sustainable as a sales strategy. The growth champion is located in the upper right quadrant, which represents high relationship building and high revenue generation. Leaders of this type build strategic customer relationships through regular meetings marked by in-depth business discussions. The approach yields the highest returns in revenues and profits and requires robust investment and engagement. It is not feasible for all customers.

Sé que alguno pensaréis que soy un poco ingenuo, pero creo firmemente que estos estilos de jefe no son algo fijo y predeterminado, sino que en realidad es un proceso evolutivo. Y lo digo porque nadie nace aprendido, pero sobre todo, porque he visto cómo jefes han ido evolucionando hasta estilos más productivos y de ayuda hacia sus equipos comerciales. Cierto es también que conozco ejemplos de jefes que cómo decía Alaska, así soy, así seguiré y nunca cambiaré.

Pero es que además en el propio artículo hay una pista importante para sustentar esta hipótesis y que me extraña mucho que los autores no lo hayan visto así. Los porcentajes de jefes para cada categoría del estudio de los autores va decreciendo a medida que subimos a los estilos más productivos.

 

Seguramente a algunos les parezca una utopía, pero creo que una habilidad de la que se habla poco pero importantísima en cualquier entorno profesional es la de “gestionar a tu jefe“. Desde ese punto de vista, y pensando que ante estilos cambiantes de nuestros jefes lo mejor es tener un estilo flexible que se vaya adaptando (y esta premisa ya hemos visto que aplica a casi cualquier ámbito profesional), vamos a intentar dar algunos consejos para intentar que nuestros jefes vayan evolucionando y llegando lo antes posible a ser “growth champions”. Como veremos luego con IDEAR, la intención es ir ayudando a nuestros jefes a ir haciendo este camino.

Os recomiendo que leáis el artículo para profundizar en los conceptos que plantean los autores, pero a modo de breve resumen, estos son los 5 estilos (ellos hablan de roles) que han identificado los autores en su investigación:

  • Hands-off: Las ventas no son cosa mía, para eso están los vendedores. O peor, nuestros productos son tan buenos que se venden solos. Habitual en empresas muy “ingenieriles”, y por supuesto, en startups. Parece mentira que haya CEOs que consideren que las ventas no son cosa suya, pero los autores han encontrado que son los más presentes en su estudio. Salvo casos perdidos, estoy seguro de que en la mayoría de los casos es una cuestión de inexperiencia. De hecho, es habitual en grandes empresas americanas que para ser un candidato de verdad a ser CEO, hayas tenido que pasar una temporada en el equipo comercial.
  • Loose-cannon: Los jefes “bala perdida”. Imprevisibles, convencidos de que no tienen que dar explicaciones a nadie y que los clientes “son suyos”. Especialistas en abrir melones y desaparecer, dejando el problema al equipo comercial. Con una habilidad especial para comprometerse en cosas con los clientes difíciles de cumplir y que además nunca darán la cara. A veces preferirías tener un hands-off que un loose-cannon, pero al menos estos saben que sin clientes ni ventas la empresa no sobrevive.
  • Social visitor: Estos son los jefes que ven principalmente a los clientes como una forma de reforzar su status. Torneos de golf, viajes de incentivos con clientes, grandes comidas de negocios, estos son los escenarios de los que más disfrutan este tipo de jefes. Normalmente con una buena primera impresión, pero cuando rascas ves que hay poco fondo, y los clientes, esto lo notan rápido.
  • Dealmaker: El “supercomercial”. Jefes que efectivamente son buenos cerrando operaciones, que se involucran cuando hay que cerrar grandes contratos, pero que lo hacen de una forma individualista y sin tener en cuenta al resto del equipo. A veces son necesarios para terminar de desbloquear una operación, pero a veces cierran operaciones sin ver el bosque por la urgencia de ser ellos quién cierren. Muchas veces fueron comerciales en el pasado, y por supuesto, se las saben todas.
  • Growth Champion: Estos jefes son buenos en ayudar a generar ventas a la vez que desarrollar las relaciones ejecutivas con los clientes. Ellos se ven a sí mismos cómo una herramienta más a disposición del equipo comercial para desarrollar el negocios. Ponen las necesidades identificadas por el equipo como prioridad a la hora de definir sus interacciones con los clientes. Ayudan a sus empresas a conseguir más ventas y más rentabilidad

Reaping the Rewards. Comparing the five-year compound annual growth rates, or CAGR, for sales and profits at the 515 companies in our study shows the gains realized by social visitors, deal makers, and especially growth champions. This bar chart shows the CAGR for sales and profitability for each leadership type. Hands-off leaders generate a sales rate of 1.2% and a profitability rate of negative 0.3%. Loose cannons generate a sales rate of 1.7% and a profitability rate of 2.7%. Social visitors generate a sales rate of 4.7% and a profitability rate of 6.9%. Deal makers generate a sales rate of 4.1% and a profitability rate of 7.7%. Growth champions generate a sales rate of 8.8% and a profitability rate of 9.7%.

Aunque creo que no hace falta explicarlo, estamos hablando de ventas en entornos B2B, ventas muy profesionales y especializado. Y principalmente en entornos de tickets altos y ciclos largos de venta.

Lo habitual en este entorno es que existan account managers cubriendo cada uno un pequeño número de clientes estratégicos. En empresas multinacionales vendiendo a empresas multinacionales, normalmente estos account managers serán globales, gestionando la relación entre las dos empresas a nivel mundial. En este tipo de situaciones, estos puestos son extremadamente estratégicos y cubiertos por personas muy experimentadas que además tendrán equipos directos o indirectos que trabajarán para desarrollar el negocio con esa cuenta en particular.

Pero cómo hemos visto, aunque lo normal en estos entornos es que sea el account manager quién orqueste todo lo que está pasando entre su empresa y sus clientes estratégicos, incluyendo los tempos de las relaciones ejecutivas, algunos jefes no terminan de entender el rol de cada uno en este gran baile y piensan que ellos son las grandes estrellas. Algo así cómo controladores aéreos que definen quién aterriza y cuando en cada cuenta.

Proponemos este modelo IDEAR con el que pensamos que podéis trabajar con vuestros jefes para diseñar un futuro en el que se convierte en un gran activo comercial para la empresa evolucionando desde niveles menos productivos.

  • Involucrar : Para los jefes que piensan que el producto se vende sólo y que lo de vender es simplemente coger pedidos, hay que precisamente trabajar a conciencia para cambiar esa percepción. Nuestra recomendación es Involucrarles poco a poco, y en entornos lo más seguros posible, en las dos grandes áreas de impacto para los jefes, las relaciones ejecutivas y las ventas. Hay que ayudarles a descubrir el poder del networking, las oportunidades de aprender de otros jefes de otras empresas, también sobre cómo funcionan otras organizaciones y ayudarles a convertir esto en insights que ayuden a vender. Y por qué no, también apelar al ego que tenemos todos a través del reconocimiento de otros jefes de otras empresas. Por otro lado, involucrar a estos jefes en el último momento de alguna oportunidad grande para que puedan sentirse parte del éxito, ayudará a que entiendan la importancia del buen account management y de la cercanía con los clientes importantes. No hay nada mejor que dar contenido positivo a un jefe para la narrativa de sus comunicaciones formales e informales sobre la marcha del negocio.
  • Diseñar: El problema principal de los jefes “balas perdidas” es su falta de consistencia y total improvisación. Una buena solución es involucrar pronto a estos jefes en el Diseño de una estrategia de gestión de cuenta. Haciéndole partícipe del Diseño de la estrategia, y consiguiendo su aprobación y compromiso con ella, es la mejor forma de reconvertir a estos “loose cannon”. Una estrategia comprada por el jefe en cuestión, que describa negro sobre blanco los roles y responsabilidades de todas las personas involucradas con la cuenta, los tiempos en los que se irán involucrando, y los objetivos, harán muy sencillo el que si en algún momento el jefe tiene una regresión, podamos recordarle sus propios compromisos. Además, si vamos consiguiendo avances y éxitos con la estrategia, aumentaremos su compromiso y reduciremos su ansiedad y necesidad de “hacer cosas”.
  • Evolucionar: La mejor forma de que un jefe pase estar sólo enfocado en sus relaciones con otros jefes, es ayudarle a Evolucionar y pasar a tener también un impacto en los negocios. Una cosa que nos puede ayudar a conseguirlo de forma sencilla es dándole excusas de negocio para que siga alimentando sus relaciones ejecutivas, utilizar al jefe cómo nuestro portavoz en la cuenta. Que nos abra puertas, que cuente las novedades estratégicas por nosotros. Pero en todo esto es importante que haya comunicación de vuelta, es importante ser muy disciplinado y hacer que el jefe nos cuente qué ha oído en sus conversaciones con el cliente. Si de ellas vamos sacando insights que nos ayuden a avanzar en operaciones, es el momento de sacar el confeti y agradecer al jefe su ayuda. Importantísimo hacer la conexión relación-negocio para ir fomentando cada vez el que el jefe vaya haciéndolo también por sí mismo y le “coja el gusto”.
  • Alinear: El principal problema de los dealmakers es que se ven cómo el Equipo A de las ventas. Ellos solos puede cerrar una operación, y sienten que cuando algo no avanza a la velocidad que ellos consideran, ellos se sienten con el derecho y la responsabilidad de tirarse a la arena y hacer lo que hay que hacer. Es importante Alinear a estos jefes con los objetivos y la estrategia de la cuenta. Esto también se consigue involucrándolos pronto, pero es clave el que el jefe sepa que sus habilidades de cierre de operaciones son clave para el éxito con nuestra cuenta, y que por eso, hay que utilizarla de forma estratégica y en el momento justo. Hay que reforzar mucho que la base del éxito estará en estar todos Alineados y que es un trabajo en equipo.
  • Reconocer: Los Growth Champion son el “paquete completo”. Es muy importante hacer ver al jefe que Reconocemos su importancia en los éxitos pasados, pero claro, que serán clave en los éxitos futuros y por eso necesitamos seguir trabajando de forma coordinada y bajo la estrategia definida. Normalmente este tipo de jefes ya entenderán el trabajo de un account manager y tendrán claro su papel, pero cuando las cosas van mal pueden tener regresiones a fases anteriores. La sobreinformación es siempre la mejor forma de lidiar con esto. Es importante que el jefe no sienta que hay zonas grises en la estrategia y que se le está filtrando la información.

Un par de comentarios finales. Obviamente no todas las cuentas merecen este esfuerzo, y cualquier empresa centrada en negocio B2B tendrá una segmentación en la que tendrá un grupo pequeño de cuentas estratégicas que centrarán todo su esfuerzo de account management, cuentas con potencial para ser de este grupo, y otras cuentas que tendrán una gestión menos proactiva. Es importante tener esa segmentación clara y enfocar la ayuda de nuestros jefes en los dos primeros grupos.

Y finalmente, hemos hablado de los jefes, y lo más obvio es pensar en CEOs y directores comerciales. Sin embargo, tener a todos los directivos de la compañía involucrados en el desarrollo de negocio puede ser buenísimo. Involucrarlos en los momentos adecuados en las cuentas adecuadas, CTOs, responsables de RRHH, gestores de servicio, CFOs… pueden ser la diferencia entre cerrar o perder una operación. Por supuesto, todos estos jefes tienen sus trabajos y no pueden estar disponibles sin límites, así que las empresas que quieran activar a sus jefes para convertirlos en “growth champions” tendrán que dimensionar y planificar muy bien su involucración. En definitiva, definir una especie de “reglas de intervención”.

Espero que este IDEAR os sea útil para conseguir que los jefes se involucren en las ventas. Y sobre todo para los que tenéis con lidiar con jefes que aún no son “growth champions”, daros esperanzas de que eso puede cambiar y vosotros podéis ayudar a que eso cambie.

@resbla

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