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Página personal de Roberto Espinosa Blanco

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El riesgo, el asesino invisible de las ventas de startups y PYMEs (I)

Soy de los que piensan que la obsesión número uno de todas las empresas debe de ser vender. No quiero caer en eso de que ventas es la única organización dentro de la empresa que genera ingresos y el resto son centros de coste, pero las empresas que saben vender son más resilientes que las que han vendido porque tenían un mejor producto o eran más baratas. Y desgraciadamente, no son muchas. Aún hoy, las ventas (sobre todo en España) son vistas como un mal necesario por muchos directivos.

Esto es aún más sangrante en el caso de startups. Empresas por definición «productocéntricas», y que además en el caso de ser de base tecnológica (¿cuál no lo es?), están normalmente fundadas por personas muy técnicas cuyo interés suele estar muy lejos de los negocios y las ventas.

Por suerte, no siempre es así. Para mí siempre es muy gratificante encontrarme con startups que tienen muy claro que van a vivir y morir por lo bien que sean capaces de vender, y están siempre dispuestas a aprender y a mejorar sus procesos de ventas.

En este blog hemos hablado mucho de ventas, tanto cómo para dedicar un buen número de posts a revisar las metodologías de ventas más importantes de la historia. Sin embargo, un tema del que no recuerdo haber visto que ninguna metodología de ventas recoja (siempre me refiero a metodologías de venta B2B) es desde dónde vendes, es decir, ¿cómo afecta tu empresa a la venta? ¿Eres una gran multinacional o una PYME? ¿Eres el líder tecnológico o no? ¿Eres una empresa con 20 años de historia, o una startup fundada hace 6 meses?

La mayoría de las metodologías de venta, con (cierta) razón y por razones obvias, venden la idea de que el éxito está en el proceso y en ser capaz de organizar tu estrategia de venta alrededor de las necesidades del cliente. Esto sobre el papel está muy bien, pero en el mundo real no es lo mismo si vienes con la tarjeta de una gran multinacional o de una recién nacida startup. Hace años se decía aquello de que a nadie habían despedido por comprar IBM. Ahora cambia IBM for Google, Amazon, Microsoft, Salesforce y estamos en las mismas.Image of What does IBM stand for? Nothing.

En mis interacciones con startups B2B (aunque esto también vale para las PYMEs B2B con productos innovadores) he visto de forma recurrente cómo estas son capaces de iniciar relaciones comerciales con potenciales clientes (normalmente grandes empresas cuando se trata de tecnología punta) con relativa facilidad, pero que luego ven completamente imposible avanzar en el ciclo de compra. Esto es aún más sangrante cuando el punto de acceso a ese potencial cliente es a través de su departamento de innovación, el cuál suele meter a la startup en un ciclo interminable de pilotos (por supuesto, gratuitos) con la promesa de que serán ellos los elegidos cuando la compra vaya a ocurrir.

Muchos vendedores (no sólo los inexperimentados), y no hablemos de los fundadores tecnólogos de cualquier startup, piensan que los dos únicos criterios por los que una empresa compra tecnología son las características técnicas y el precio. Ten el mejor producto, o en su defecto, el más barato, y tendrás éxito. Desde esa perspectiva, no han falta vendedores. Es evidente que muchos fundadores piensan así cuando miras a su inexistente equipo comercial.

Normalmente los fundadores, que deberían ser los primeros vendedores en una empresa, pasan por algo parecido a las fases del duelo cuando salen al mundo real y se empiezan a llevar revolcones. El problema, y lo he visto varias veces, es que algunos se quedan atascados. Recuerdo como hace años un fundador que conocí con un producto muy avanzado de ciberseguridad se quedó bloqueado en la fase de la ira. Acabó pensando que sus potenciales clientes estaban dirigidos por personas mediocres que no entendían la grandeza de su producto. Su producto era tan avanzado, y sus clientes tan tontos, que simplemente no lo entendían.

A poco que te hayas dedicado a vender, sabes que el producto y el precio son unas variables más de la ecuación y que muchas veces ni siquiera son las más importantes. Eso intentamos también reflejar en The Digital Transformation B2B Elements of Value, que estaban inspirados en los B2B Elements of Value de Bain, y que situan al precio y a las características técnicas bastante bajo en esa pirámide de valor.

En realidad, en todo esto hay un grandísimo elefante en la habitación, que todo el mundo conoce, pero que todo el mundo obvia. El riesgo.

Cuando una empresa hace una inversión, está asumiendo un riesgo. Y ese riesgo es a nivel de la sociedad, pero sobre todo es un riesgo personal que toman las personas que deciden esa inversión. Los incentivos que tienen esas personas van a marcar mucho más su decisión que el precio o las caracterísiticas técnicas del producto. Siempre.

Por eso me resulta tan sorprendente lo poco que se habla en las metodologías de venta de estrategias para mitigar los diferentes riesgos a los que se enfrentan las personas y las sociedades a la hora de tomar una decisión de compra. Y cuando lo hacen, en realidad lo situan dentro de herramientas de generar valor o de resolver el dolor (pain) del cliente.

Para mí, hay un gráfico que resume muy bien esto. Apareció por primera vez en Solution Selling de Bosworth, lo desarrolló un poco más en su Customer Centric selling, pero curiósamente parte de la investigación que hizo Rackham para Xerox que sirvió de base para su SPIN Selling, aunque curiosamente no aparece de ninguna forma ahí.

Esa flecha del riesgo que empieza siendo el factor menos importante en la cabeza del comprador pero que a medida que nos acercamos al momento de la toma de decisión va subiendo hasta convertirse de lejos en el primero es la clave de toda venta. Y sobre todo cuando eres el «pequeño», el que lucha contra los gigantes, los incumbentes.

Estos gráficos muy de consultor no cuentan toda la verdad ni aplican a todas las situaciones. Pero creo que este nos sirve para explicar una gran mayoría de casos, y sobre todo, las fases por las que los compradores pasan de una manera o de otra, más intensa o menos, más larga o corta…

Bosworth ilustra este gráfico con un ejemplo de compra personal, es decir B2C. Y aunque los procesos de compra son muy diferentes, sí que nos puede servir para ponernos en situación. Imaginemos que quiero comprarme un coche. Lo primero que analizaría son mis necesidades y el presupuesto que tengo. No estoy buscando tener un precio cerrado, sino tener más o menos un rango de presupuesto que tengo. Por supuesto, las necesidades y el coste son las dos variables más importantes en la primera fase.

Después la cosa cambia, ya hemos determinado el rango de precios en el que nos sentimos cómodos, así que el precio deja de ser una preocupación. En cambio, queremos centrarnos en si las soluciones (los coches) disponibles en ese presupuesto cubren mis necesidades. La solución pasa a ser el factor más importante.

Y finalmente, a medida que nos acercamos al momento de la compra, el riesgo se convierte en ser el factor número uno. ¿Será una buena marca? ¿El vendedor me ha contado todo? ¿La financiación es buena? ¿Qué pasa si me equivoco?

Es fácil imaginarse un proceso similar para el comprador (o compradores, que en el mundo actual lo normal es que la decisión sea colegiada) decidiendo sobre una compra importante para su empresa. Y cómo decíamos antes, es un poco frustrante que ninguna metodología de ventas (al menos que yo conozca) haya entrado en profundidad en este tema.

Me gustaría anunciaros que me embarco en un proyecto para solucionar ese problema y hacer una metodología de ventas centrada en formas de minimizar el riesgo para el comprador, pero me parece demasiado ambicioso. La verdad es que tengo bastantes ideas, un pequeño boceto en la cabeza, pero no sé si tendré el tiempo y la energía para poder desarrollarlo como se merece.

Así que de momento, quiero comprometerme a escribir una serie de posts sobre el tema. No sé cuántos, ni siquiera la estructura, pero si sale bien, al final tendremos algo que aunque no llegue al nivel de una metodología completa, puede ser una buena herramienta para esos que compiten con los incumbentes.

Por cierto, si has leído esto y ha resonado con tu experiencia de venta desde una startup o PYME y quieres compartirlo conmigo, me vendrán muy bien ejemplos y experiencias para ilustrar los artículos.

@resbla

4 comentarios en «El riesgo, el asesino invisible de las ventas de startups y PYMEs (I)»

  • Hola,
    Primero felicitarte por estos articulos. No preste atencion a las fechas en las que los publicastes, pero quiero decirte que me recordaron el curso que recibi de Xerox por el 97 cuando trabajaba en Olivetti. Tambien trabaje en Planeta en Cold sales y me sorprendio gratamente el curso que elevaba la venta a rango de ciencia. Solo decirte que probablemente lo asimile en mi subconsciente, porque si, abri una pyme y he vivido de ella hasta ahora.
    Puedo decirte que despues de estos años, al menos a mi me quedan claros muchos aspectos que son ignorados o sobrevalorados como que no importa el producto que vendes mientras lo conoces bien y crees en el, que el precio es un elemento mas pero no el decisivo y sobretodo que vender es una ciencia que algunos la tienen de forma nativa y otros se forman como en una escuela mas.
    Saludos desde Barcelona!

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    • Hola Collin! Muchísimas gracias por tu comentario.
      Eso que dices me parece importantísimo. Personalmente, creo que las metodologías son muy útiles, pero siempre difíciles de implementar tal cual están escritas (ningún plan aguanta el contacto con el enemigo). Pero internalizarlo y convertirlas en una guía, o filosofía de venta, creo que es muy potente.
      Empresa interesántisima Olivetti, y los cursos de Xerox son legendarios. Seguro que tienes para escribir un libro!
      Saludos!

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      • Gracias Roberto!
        En aquellos años no prestaba demasiada atención a las denominaciones, por lo que ahora tuve que buscar simplemente en Google, cursos de venta Xerox, para encontrar información relacionada. Recuerdo que haber pasado por Venta Fría de Planeta, no tenía muchas expectativas de este curso. Te puedes imaginar de vender Larousse o National Geographic en empresas al azar regalando cosas para que alguien se quedara a escucharnos, a ir a un curso….En fin, recuerdo que el curso lo impartían ejecutivos retirados de Xerox y fue una experiencia unica e inolvidable. Al leer tus artículos recordé exactamente el impacto que tuvo sobre mi concepto de “comercial”. El énfasis de fijarte en los detalles, los documentos sobre las mesas, el estado del almacén, como abordar una secretaria…no son algo con lo que naces…Al entrar en el mundo comercial Estadounidense, te das cuenta de lo adelantados que están en este aspecto. Mi mentor tenia pocas frases pero de las mas repetidas eran: Customer is King, Treat the people the same way you want to be treated y You have one mouth and two ears so listen twice then you talk. Estas frases las he leido en tus articulos. Uno de los profesores de Xerox, segun recuerdo un ex Controller o jefe contable me decia que despues de años de firmar cheques millonarios a los comerciales se decidio pasarse al lado comercial, estudio y llego a ser un directivo comercial. Tambien comenzaba el curso diciendo que por muy buen producto, competitivo que tenga una fabrica, no prosperara nunca sin un equipo comercial profesional…Bueno, ya he hablado el doble de lo escuchado, pero es perdonable fuera del trabajo 🙂
        Saludos!

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