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Las diferentes fuentes de creación de valor en la venta B2B

Hace unos días me crucé con este artículo de MIT Sloan Management Review, Three Ways to Sell Value in B2B Markets. Es un artículo de hace un par de años, que resume el estudio de más de una década sobre cómo 70 grandes empresas con venta B2B estructuran sus procesos de «venta de valor«.

Creo que todo estudio que intente analizar y sacar aprendizajes de las ventas en el mundo real debe de ser siempre bienvenido. Sin duda, este es uno de los aspectos del management que menos atención atrae de la academia, en parte porque es poco sexy, en parte por lo diabólicamente complicado que es. De hecho, en cuanto empiezas a leerlo, más allá de que sea muy interesante, enseguida te das cuenta de lo difícil que es eso de «analizar y sacar aprendizajes» en esto de las ventas B2B (entendidas cómo ventas de ciclo largo y ticket alto).

Me ha parecido interesante haceros un breve resumen del artículo, y voy a humildemente intentar comentar algunas de las cosas que dicen sus autores sobre el value-based selling (VBS). Pero primero, ¿qué es eso del VBS?

Value-Based Selling es un concepto que ha ido surgiendo del mundo del marketing y académico para intentar aglutinar los diferentes conceptos relacionados con la venta centrada en el valor generado en el cliente. Dicho así, parece un poco de perogrullo, ¿cómo se vende sin estar centrado en generar valor al cliente? Pero la realidad, es que muchas metodologías de venta se han centrado en las relaciones personales, la venta de soluciones, la respuesta a los pains del cliente… Aunque se podría argumentar que todo eso también genera valor en el cliente. En todo caso, hay también muchas metodologías que expresamente se centran en el valor generado al cliente desde los años 80, sin ir más lejos, Value Selling (metodología de la que no hablamos en nuestra revisión de las grandes metodologías de la historia). Pero sí que podríamos decir que el VBS se centra en explicitar y comunicar el valor generado al cliente cómo herramienta principal de venta.

Los autores del artículo parten de una premisa interesante, el concepto de generación de valor es muy amplio y poco útil para que una empresa desarrolle su estrategia comercial. Por eso consideran que hay tres formas de generar valor sobre las que se pueden generar estrategias específicas. Personalmente, tengo ciertos problemas con esta idea de que es una u otra, de que las tres formas de generar valor son de hecho cómo una serie de niveles en el que el tercero es el más avanzado y más beneficioso. En mi opinión en realidad son compatibles, probablemente incluso necesarios los tres, y sobre todo, muy situacional. La decisión correcta va a ser totalmente dependiente del contexto (sector, empresa, cultura, incluso interlocutores dentro del clliente).

Pero antes, los autores recuerdan lo importante que es ser capaz de demostrar cuantitativamente el valor generado para realmente poder hacer VBS. Sinceramente, esto es muchísimo más fácil decirlo que hacerlo. Personalmente creo que es imposible por la cantidad de intangibles que hay en el proceso (esto lo revisamos en The Digital Transformation B2B Elements of Value), pero es indudable que un vendedor tiene que dominar y comunicar los valores tangibles que su solución aporta al cliente.

Y para esto se considera que los vendedores necesitan 4 capacidades básicas:

  • Un conocimiento profundo del negocio de tu cliente. En todos los aspectos, técnicos, comerciales, financieros, operaciones, etc…
  • Ser capaz de articular propuestas de valor comparándolas con la siguiente mejor opción, sea competencia o situación actual. Es decir, ser bueno es explicar la situación actual con el futuro después de adoptar nuestra propuesta.
  • Comunicar claramente su capacidad de generar el valor prometido, sea a través de referencias de otros clientes o a través de compromisos claros.
  • La necesidad de monitorizar, verificar y documentar que el valor prometido ha sido efectivamente generado.

De nuevo, estando de acuerdo con todo esto (sobre todo en el tema del conocimiento profundo de la cuenta y las habilidades de comunicación), creo que hay cosas imposibles de cuantificar. Un ejemplo, algo de lo que no hablan los autores pero que los que vendemos sabemos que es muy importante es cómo podemos ayudar a los decisores en sus agendas profesionales (vamos, ponerse medallas). ¿Eso no genera valor para esas personas? ¿Cómo se cuantifica?

Los autores consideran (con razón) que hablar de valor es demasiado genérico, y por eso consideran que hay tres tipos de estrategias centrados en aspectos específicos de generación de valor. Consideran que un estadío inicial en los que los vendedores aún no están siendo capaces de implementar VBS es una venta centrada en el precio, estrategia que gira alrededor de la competencia en cuanto a precio y características de la oferta:

  • VBS centrada en producto: Según los autores la más sencilla, y el primer paso en esto del VBS. El cambio frente a la venta centrada en el precio es que nos centramos en los problemas (y el valor que genera) nuestro producto, normalmente porque permiten a nuestro cliente un ahorro de costes importante o una nueva fuente de ingresos. Esto nos puede permitir una estrategia de precios premium.
  • VBS centrada en los procesos del cliente: En este caso, nuestros productos generan importantes ahorros o mejoras de productividad porque cambian los procesos de generación de valor del cliente. Un ejemplo muy sencillo sería la digitalización de un proceso que lo hace más eficiente y barato. En este tipo de VBS, el valor se co-crea entre proveedor y cliente, lo cual exige que ambas organizaciones estén preparadas para ello.
  • VBS centrada en rendimientos: En este caso la venta de valor se centra en mejoras en el cliente que aseguren rendimientos positivos. En este tipo de estrategias se encuentran las ofertas de pago por uso, las que comparten ahorros (por ejemplo cambiando luminarias a led) o de gestión de activos que aseguran mejoras de eficiencia. En estas estrategias, el proveedor tiene que mantener el control de muchos activos, gestionarlos y monitorizar gastos y beneficios, lo cuál puede ser complicado para muchos clientes.

Cómo os decía, no estoy muy de acuerdo en que esta estructura sea tipo avances, es decir, VBS centrada en rendimientos es un nivel superior al de centrada en producto. Creo que son estrategias complementarias, que dependiende del interlocutor en nuestro cliente, hay que desarrollar. Por ejemplo, imaginemos que vendemos una solución de software pago por uso.

Al responsable de IT de la compañía le van a preocupar cuestiones de características técnicas (integración, funcionalidades, requerimientos hw/sw…), y nuestra venta a esa persona estará siempre alrededor del producto. Mientras tanto, vendiendo el mismo producto al CFO de la compañía, la conversación podría girar alrededor de los rendimientos. Incluso llegar a un acuerdo de pago por ahorro de costes frente a la solución existentes. En las empresas modernas y grandes es normal que estas dos personas (junto a otras… siempre recuerdo que según Gartner en las operaciones de compra de hasta 1M$ entran más de 10 personas diferentes en la toma de decisión) tengan voz y voto en la decisión. Estoy plenamente convencido de que en este ejemplo una conversación centrada en rendimientos con el responsable de IT nos perjudicaría más que ayudaría en la venta.

En todo caso, creo que son conceptos interesantes los que presenta este estudio y creo que pueden ser para todos los que nos dedicamos a esto, conceptos a explorar para adaptar nuestros procesos de venta.

@resbla

 

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