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The Digital Transformation B2B Elements of Value (y II)

Hace unos días compartí con vosotros The Digital Transformation B2B Elements of Value. Una lista de elementos inspirada en una metodología de Bain, que intenta ser una guía para que las empresas exploren cómo pueden generar valor para sus clientes a través de su propia Transformación Digital.

Otra forma de mirarlo, es qué es lo que nuestro cliente valora a la hora de comprar de nosotros. Algo clave para saber cómo y por qué vendemos (o no).

En todo caso, después de la introducción del otro día, hoy toca entrar un poco más en detalle para ver qué significan estos 41 elementos de valor de la Transformación Digital en el B2B. Por cierto, hemos actualizado la versión anteriormente publicada porque tenía un pequeño error. Aquí os la podéis descargar.

Y empezamos por la base de la pirámide, los Table Stakes, los requisitos mínimos para “jugar”. Aquello que es obligatorio para nuestros clientes y que sin ello, simplemente no nos tendrán en cuenta. Tenemos cinco:

  • Specs: Características o requisitos mínimos que establece nuestro cliente. Pueden ser específicamente del producto, o aspectos relacionados con la oferta o el producto extendido. Tamaño, potencia, garantía extendida, SLAs…
  • Price: El precio máximo que el cliente está dispuesto a pagar. A veces, como en una licitación, puede ser de forma explícita. También entran aquí condiciones de pago, financiación, etc…
  • Compliant: Requisitos normativos mínimos impuestos por el cliente. Pueden ser temas de protección de datos, ISOs, normas medioambientales… La lista es enorme, muy específica para cada sector, y creciendo…
  • Solvency: En muchos casos, la solvencia también es expresa. Se piden años de existencia, ser parte de los mayores fabricantes del sector, presentación de avales… Pero aunque no sea expresa, la mayoría de los clientes B2B valoran mucho la trayectoria de sus proveedores. Un gran hándicap para startups.
  • Ethics: Cada vez más importante. Los clientes B2B evitan cada vez más proveedores que no cumplan unos mínimos éticos o estén alineados con determinados valores morales.

Subimos un nivel, y pasamos a hablar del Functional Value, el valor generado más directamente por las características más unidas al producto o servicio propiamente dicho. En este nivel, tenemos dos subgrupos:

  • Economic: Formas de generar valor a través de aspectos económicos relacionados con nuestra oferta:
    • Sales: ¿Consigue nuestro producto/servicio aumentar las ventas de nuestro cliente?
    • Costs: ¿Ayuda nuestro producto/servicio reducir los costes de nuestro cliente?
    • Flexible Pricing: La tecnología ha permitido diferentes formas de poner precio a nuestro producto. Pago por uso, servicialización de productos, productización de servicios, freemium, bundling… Los clientes B2B buscan sobre todo la predictibilidad en costes.
  • Performance: Aspectos relacionados con las características de nuestro producto o servicio
    • Quality: Ojo que en la mayoría de los casos la creación de valor a través de una mayor calidad no sigue una función lineal.
    • Scalable: Dan la seguridad al cliente de que su oferta acompañará su crecimiento sin problemas.
    • Design: Innovación, estética, elementos de experiencia de usuario, aspectos de diseño valorados por el cliente.

Tercer nivel, Ease of Doing Business Value, cómo de fácil se lo ponemos a nuestros clientes para que nos compren. Parece un contrasentido, pero muchas empresas no lo ponen fácil. Burocracia, procedimientos anticuados, hay muchas razones por las que puede ocurrir. Aquí tenemos también tres subgrupos.

  • Access: Cómo acceden los clientes a nuestro producto o servicio
    • 24/7: Vivimos en un mundo de inmediatez en el consumo, los clientes B2B esperan lo mismo.
    • Self Service: Valor que se genera por dar la capacidad al cliente de configurar la oferta y autoservirse cuándo y cómo quiera.
    • Custom: Capacidad de personalización de nuestro producto o servicio.
    • Omnichannel: Acceso a través de todo tipo de canales digitales y físicos.
  • Strategic: ¿Pueden nuestros clientes acelerar sus estrategias gracias a nuestra oferta?
    • Catalyst: Nuestro producto o servicio se convierte en un catalizador que acelera la Transformación Digital de nuestro cliente
    • Ecosystem: La existencia de un ecosistema fuerte y activo siempre genera valor y confianza.
  • Relationship: Cómo generamos valor a través de la relación que generamos con nuestros clientes
    • Reliable: ¿Somos fiables?¿Cumplimos nuestros compromisos? ¿Estaremos aquí dentro de 2 años? ¿Y 5? ¿Somos verdaderamente expertos en lo nuestro?
    • Partner: El compromiso por generar relaciones duraderas y por ayudar al éxito de nuestro cliente.
    • Charm: Algunas organizaciones, y sus servicios, tienen un encanto especial. ¿La tuya lo tiene?
    • Culture: Tener culturas corporativas que encajen es muy importante.
    • User centric: ¿Está nuestra oferta diseñada de verdad con el usuario en el centro? O más bien, está diseñada teniendo en cuenta únicamente nuestro punto de vista.
    • Digitality: Hablamos de Transformación Digital pero, ¿lo somos? ¿Son nuestros empleados expertos en herramientas digitales?
    • Fun: No hay nada mejor que hacer divertido que tus clientes compren de ti.

Subimos a Ease of Assimilation Value, un nivel en el que se quiere representar elementos que generan valor haciendo más fácil a la empresa receptora (cliente) el integrar y empezar a utilizar nuestros servicios o productos. En definitiva, si se puede asimilar rápidamente. Tenemos dos subgrupos en este nivel:

  • Productivity: ¿Cómo ayudamos a la productividad de nuestro cliente?
    • Info: Nuestro producto o servicio provee información de forma transparente y en tiempo real al cliente de manera que este es capaz de tomar más decisiones y estar en control de la situación.
    • Auto: Nuestra solución incorpora capacidades de automatización. Esto acorta procesos y reduce el esfuerzo para realizar determinadas tareas.
    • Ease of use: ¿Es nuestro producto fácil de utilizar? ¿Tiene una rampa de aprendizaje corta? ¿Exige muchos esfuerzos a nuestro cliente para desplegarla dentro de su organización? ¿Tenemos herramientas digitales para que esto sea aún más sencillo para ellos?
    • Smart: Nuestra oferta incorpora tecnologías de Inteligencia Artificial que hace que pueda tomar decisiones de forma inteligente y autónoma.
  • Operational: ¿Cómo mejoramos las operaciones de nuestro cliente? Veréis que algunos son excluyentes entre ellos. No se puede tener todo.
    • Modular: Nuestra oferta es modular. El cliente puede elegir partes de ella, añadiendo y quitando lo que necesite de forma ágil y sencilla.
    • Standard: Nuestra solución cumple los estándares de la industria por lo que es fácilmente integrable con otras soluciones de otros fabricantes.
    • Turn Key: Vendemos una solución completa llave en mano por lo que el cliente no tiene que preocuparse de su puesta en marcha ni de problemas de integración con otros sistemas.

Nos vamos acercando a la cumbre, y ahora subimos al nivel de Individual Value, cómo generamos valor a la persona dentro de nuestro cliente con la que tenemos relación. Pueden ser compradores, usuarios, decisores en general. Tenemos a su vez dos subgrupos:

  • Career: Aspectos relacionados con la carrera profesional.
    • Network: Cómo ayudamos a nuestro cliente a extender y mejorar su red de contactos.
    • Potential: Cómo trabajando con nuestra solución, el cliente mejora su capacidad de acceder a mejores trabajos. A veces, el fabricante es el sitio deseado.
    • Prestige: Trabajar con nosotros mejora el prestigio y la reputación del comprador. Es más poderoso en negativo, es decir, que trabajar con nosotros no impacta negativamente en su prestigio.
  • Personal: Aspectos personales.
    • Certainty: Ayuda a la persona a sentirse más seguro al trabajar con nosotros.
    • Base: Existe un amplio consenso en la organización sobre el valor de trabajar con nosotros.
    • Growth: Ayuda a compradores y usuarios a crecer profesionalmente.

Y llegamos a la cúspide, Inspirational Value. Con dos subcategorías, son elementos que inspiran a nuestro cliente y así generamos valor:

  • Digital DNA: Es difícil ir predicando de Transformación Digital y no ser un verdadero ejemplo de ello. Hay mucho cuchillo de palo, pero a todo el mundo le gusta trabajar cerca de los verdaderos líderes.
    • Tech Values: Cada vez hay más concienciación en cuanto a la ética en la tecnología. Temas como la privacidad digital o los sesgos de la Inteligencia Artificial  son cada vez más importantes.
    • Tech Leader: A todo el mundo le gusta trabajar con los verdaderos líderes digitales.
    • Digital Guru: Tener ejecutivos que son verdaderos gurús en la industria y que generan opinión son verdaderas fuentes de valor para los clientes.
  • Purpose: El propósito de nuestra empresa que trasciende objetivos puramente económicos
    • Market Maker: Hay empresas que por su liderazgo y posición de mercado definen industrias y marcan su funcionamiento.
    • Vision: A través de la visión de nuestra empresa, los clientes son capaces de anticipar lo que ocurrirá en el mercado.
    • Corporate Values: Los Valores Corporativos pueden generar valor por ser respetados y admirados, por lo que se puede conseguir prestigio siendo cliente de una empresa así, o también porque están alineados entre las dos empresas.

Y hasta aquí llegamos con The Digital Transformation B2B Elements of Value. Espero que el desglose de cada uno de los elementos os ayude a entender mejor la pirámide. Cómo mínimo, creo que esta herramienta puede ser un buen inicio para reflexionar sobre nuestra propuesta de valor, y ver cómo aumentarla a través de nuestros esfuerzos de Transformación Digital.

@resbla

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The Digital Transformation B2B Elements of Value (I)

Hace unos meses (veo ahora que son ya unos cuantos), leí un artículo sobre un modelo creado por Bain para explicar cómo las empresas generan valor en sus negocios B2B para sus clientes llamado “The Elements of B2B Value“. Bain ya había desarrollado un modelo parecido para negocios B2C, y siguió la misma lógica para entornos B2B, crear una pirámide (que recuerda a la de Maslow) que ordene las diferentes fuentes de valor según Bain, en este caso, 40.

Me pareció interesantísimo en su momento, y me ha ido gustando más a medida que la he utilizado en conversaciones con startups que están empezando a desarrollar sus modelos de venta B2B. Aún con todas las limitaciones de un modelo como este, me parece una herramienta potentísima para reflexionar sobre nuestra oferta comercial y buscar formas de mejorarla. Seas una startup o una gran empresa.

Además, el modelo resonó tan bien conmigo porque creo que refleja cosas que he vivido en mi experiencia comercial que normalmente no son obvias a priori.

Hace tiempo que pensé que sería una buena idea intentar explorar el modelo e intentar adaptarlo a un entorno de transformación digital. Es decir, ¿cómo generan valor las empresas en negocios B2B a través de la transformación digital? Y lo que es (casi) lo mismo, ¿cómo la transformación digital ayuda a vender más?

Y por fin he tenido tiempo para poder meterme en harina. Así que he aprovechado estas Navidades para desarrollar la pirámide de los elementos del valor en negocios B2B de la Transformación (The Digital Transformation B2B Elements of Value).

Por supuesto que además se integra muy bien con las herramientas que he ido publicando sobre Transformación Digital, con el The Digital Transformation Canvas a la cabeza, pero también el Índice de Digitalización del Modelo de Negocio.

Para no extenderme mucho, publicaré la pirámide en dos partes. Esta primera dónde además de presentarla, hablaré un poco de la estructura y de su lógica. Y una segunda, en la que veremos cada uno de los elementos de ella.

Y sin más preámbulo, aquí tenéis The Digital Transformation B2B Elements of Value. Os lo podéis descargar en pdf desde aquí, y como es habitual, lo comparto bajo la licencia Creative Commons Atribución/Reconocimiento-CompartirIgual 4.0 Internacional. Esto significa que se puede compartir libremente, y se pueden también hacer modificaciones, lo único que se pide en ambas situaciones es reconocer la autoría original del modelo.

Siempre digo eso de que saber copiar con orgullo es una buena fuente de innovación. Así que hagámoslo utilizando la pirámide como forma de ordenar los diferentes elementos de valor de la Transformación Digital. Esta pirámide sigue una lógica parecida a la de la Pirámide de Maslow, cuánto más abajo las necesidades desde el punto de vista del comprador son más básicas, y por lo tanto, el valor que generamos es menor pero necesario, y a medida que subimos, el valor que se genera es mayor pero no valen nada si las necesidades inferiores no están cubiertas.

Por explicarlo con un ejemplo concreto, de nada vale que seamos capaces de tener una visión relacionada con la transformación digital de la industria, si nuestro producto no cumple las especificaciones técnicas mínimas que necesita nuestro cliente. Pero de la misma forma, el cumplimiento de esas especificaciones técnicas es una condición necesaria para poder “jugar”, pero está muy lejos de ser suficiente y generar un valor diferencial frente a nuestra competencia.

A diferencia de la pirámide de Bain (que tiene 5), este The Digital Transformation B2B Elements of Value tiene 6 niveles. Vamos a verlos de “abajo arriba”:

  • Table Stakes: Los requisitos mínimos para operar en un mercado o para “entrar en una cuenta”. Son las expectativas mínimas que esperan nuestros clientes de nosotros y que si no las cumplimos, nos dejan fuera de juego. Aportan poco valor a nuestro cliente, y no son fuente de ventaja competitiva frente a nuestra competencia. Sin embargo, es absolutamente necesario
  • Functional Value: Valor puramente generado por las características del producto o servicio que ofertamos. Desde el punto de vista de la Transformación Digital, esta nos puede ayudar para aumentar las características de nuestro producto o servicio, también desde un punto de vista de producto extendido. Existen dos sub-categorías:
    • Economic: Aquí tenemos las características relacionadas con los aspectos económicos de nuestra oferta y cómo podemos generar valor a través de su Transformación Digital.
    • Performance: En esta parte en cambio, tenemos las características propiamente dichas de nuestra oferta. Aspectos técnicos relacionados con el rendimiento y funcionalidades.
  • Ease of Doing Business Value: Algo que parece un contrasentido, pero muchas empresas hacen difícil a sus clientes comprar de ellos. Burocracia, procedimientos, ortodoxias que quizá en algún momento tuvieron lógica de negocio pero que siguen vigentes haciendo a la empresa menos flexible. Y algo que en mi experiencia, crea grandísimas oportunidades de negocio, facilitar la compra a tus clientes. Aquí tenemos tres sub-categorías:
    • Access: La forma en la que nuestros clientes acceden al producto o servicio, o acceden a nuestros equipos comerciales o de soporte.
    • Strategic: Cómo nuestra empresa, sus productos y servicios, ayudan a nuestros clientes en cuestiones estratégicas, y más concretamente dado que hablamos de digitalización, a su propia Transformación Digital.
    • Relationship: Cuestiones que afectan a cómo la relación entre las dos empresas puede fortalecerse y a través de qué elementos se genera valor a través de la Transformación Digital.
  • Ease of Assimilation Value: Este es un nivel que he añadido a los que incluía Bain en su pirámide en el que intento representar elementos que generan valor al hacer más fácil al cliente utilizar y acelerar el uso de nuestra solución. Tiene dos sub-categorías:
    • Productivity: Elementos que hacen aumentar la productividad a nuestro cliente.
    • Operational: Cuestiones operativas que generan valor a nuestro cliente.
  • Individual Value: Esto puede sorprender, que el valor que se genera individualmente a las personas que toman las decisiones sobre la compra de nuestro producto en nuestro cliente esté colocado por encima de otras cuestiones relacionadas con el propio producto. Sin embargo, la experiencia dice que es así. También Bain lo encuentra en su investigación, pero es algo también consistente con lo que encontró CEB en The Challenger Sale. Conocer la agenda personal de las personas que toman decisiones es clave en cualquier venta, y por lo tanto, el valor que podamos generar a esas personas, nos ayudará a vender más. Este nivel tiene dos sub-categorías:
    • Career: Aspectos relacionados con la carrera profesional de esas personas.
    • Personal: Aspectos personales.
  • Inspirational Value: Elementos que generan valor a través de elementos que inspiran a nuestro cliente y a confiar en que trabajando con nosotros su futuro será mejor. Aquí tenemos dos sub-categorías:
    • Digital DNA: Lo “digital” que es nuestra empresa. Si predicamos con el ejemplo, si somos un modelo de Transformación Digital.
    • Purpose: El propósito de nuestra empresa, su objetivo final que trasciende al “simple” beneficio y cómo este puede inspirar a nuestros cliente y generar valor a través de ello.

Vamos a dejarlo aquí, en unos días publicaré una segunda parte en la que veremos cada uno de los 41 elementos que componen esta pirámide de The Digital Transformation B2B Elements of Value. Mientras tanto, muy interesado en vuestras opiniones.

@resbla

PD: Si quieres ver en detalle ejemplos de cómo líderes en Transformación Digital generan valor a través de esos elementos del valor de la Transformación Digital, ponte en contacto conmigo y preparamos algo específico para tu organización

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Indice de Digitalización del Modelo de Negocio

Llevo con muchas ganas de seguir con la saga del Digital Transformation Canvas.  La verdad es que me ha costado mucho encontrar el tiempo. Muchas cosas encima de la mesa. Y aunque no esté escribiendo mucho de este tema últimamente aquí, el lienzo de Transformación Digital sigue siendo uno de los principales temas sobre los que hablo últimamente.

Pero no quería dejar pasar más tiempo sin darle cierta continuidad y compartir con vosotros otra herramienta que podéis utilizar (o no) junto con el Digital Transformation Canvas, el Indice de Digitalización del Modelo de Negocio.

Los que hayáis leído las diferentes entradas sobre el Digital Transformation Canvas, sabéis que para evaluar el grado de Transformación Digital de cada una de las partes de la organización proponíamos un Indice de Transformación Digital. Un indicador muy sencillo, pero que nos ayuda a cuantificar algo que es muy cualitativo.

Los Tres Pilares de la Transformación Digital quedaban un poco al margen de esto. Aunque se podía seguir una filosofía parecida y hacer un indicador en línea con el Indice, en realidad tiene más sentido hacer algo específico. Y eso es lo que os presento hoy, concretamente para la parte de Modelo de Negocio. El Indice de Digitalización del Modelo de Negocio.

Hace poco escribí este artículo en el que decía que esta crisis del coronavirus está demostrando que lo resiliente era lo digital. Esa es una de esas afirmaciones con la que es fácil estar de acuerdo, pero que es una generalización. Además, es una afirmación absoluta, cuando es obvio que lo normal es que haya diferentes tonos de gris en la digitalización.

Poco después leí este interesante artículo del The Economist en el que comparaba cómo los diferentes unicornios se estaban comportando ante la crisis del coronavirus. Parece claro que para algunas de estas startups esta crisis será una oportunidad, pero para otras, puede ser su final por muy fuertes que estuvieran antes de ella.

Y esto es importante. Solemos decir que las startups nacen digitales, pero si decimos que lo resiliente es lo digital pero a la vez vemos que a muchas startups que les iba bien antes de la crisis el coronavirus se las va a llevar por delante, hay algo que no encaja.

Parece que a pesar de ser startups muy digitalizadas, es lógico pensar que no le puede ir igual de bien a Zoom (a pesar de todo) que a otros unicornios cómo Uber o Lime. De la misma manera que era obvio que a Netflix le iba a ir muy bien, mientras que para WeWork puede que esto sea la puntilla.

Al final, hay muchos tonos de grises en la digitalización. Y es que por mucho que una startup haya “nacido digital”, su modelo de negocio puede no serlo.

Cojamos el ejemplo de WeWork. Sin duda una empresa muy digital, desde su relación con los clientes hasta con sus procesos internos. Sin embargo, dependen de que sus oficinas de ladrillos y cemento se llenen de personas de carne y hueso. Por supuesto, mal negocio hoy en día.

Así que, ¿cómo evaluar lo digital que es nuestro modelo de negocio?

Para intentar responder a esta pregunta, nos enfrentamos primero a un gran reto (del que ya hemos hablado antes), ¿qué significa modelo de negocio?

Modelo de negocio” es un concepto muy utilizado, pero muy elusivo ya que significa diferentes cosas para diferentes personas. La definición probablemente más aceptada es la de que es una representación abstracta de cómo opera una empresa.

Sin duda, el Business Model Canvas es el modelo más conocido, pero hay muchos otros, y otro interesantísimo es el St. Galler Business Model Navigator. Precisamente voy a utilizar el modelo de St. Galler porque es muy intuitivo, sencillo, y además encaja muy bien en cómo quiero representar este Indice de Digitalización del Modelo de Negocio.

El St. Galler Business Model Navigator parte de cuatro dimensiones sobre las que definir modelos de negocio. Quién, Qué, Cómo y Valor.

En definitiva, si respondemos a estas preguntas sobre esas dimensiones, definiremos los diferentes modelos de negocio:

  • ¿Quién es tu cliente objetivo?
  • ¿Qué ofreces al cliente?
  • ¿Cómo generas ingresos?
  • ¿Cómo generas la propuesta de valor?

Mi propuesta de Indice de Digitalización de Modelo de Negocio es muy sencilla. Se trata de entender  cómo de digitalizadas están cada una de esas dimensiones. Cómo las respuestas seguramente serían poco cuantitavivas, propongo definir una serie de indicadores para cada una de ellas, que nos generen índices para cada dimensión que a su vez nos permitan luego calcular un índice general.

Voy a proponer 4 indicadores por dimensión, y esto, obviamente, es totalmente arbitrario. Tanto el número cómo los propios indicadores, buscan más ser una inspiración. Es imposible que sean relevantes para todas las empresas en todos los sectores, aunque sí que voy a intentar tocar con ellos temas que me parecen claves en el proceso de digitalización de cualquier empresa. Además, es también difícil que sean relevantes para modelos B2B, B2C, B2B2B y B2B2C a la vez. En todo caso, si no os funcionan los que os propongo, cambiadlos. Lo importante es que busquemos indicadores que nos den una visión lo más cuantificada de lo que significa “digitalización” en cada una de las dimensiones.

Quién

Desde un punto de vista de digitalización de modelo de negocio, los más obvios en esta dimensión sería cómo de digitalizada está nuestra relación con nuestros clientes. En esto, casi todas las empresas han avanzado mucho en lo obvio, web, redes sociales… pero hay todavía mucho qué hacer. Desde mi punto de vista, también es importante saber cómo identificamos a nuestros potenciales clientes, así cómo si somos capaces de seguir de forma digital todo el ciclo de nuestra relación comercial con ellos. Así mismo, y es debatible si debería estar en la parte del qué, si eres capaz de incorporar tu conocimiento (digital) sobre tu cliente en tu oferta, es decir, capaz de personalizar a nivel individual tu producto o servicios.

Si leéis este blog, sabréis que soy muy fan de tarjetas con ejemplos para usarlas como inspiración en este tipo de actividades. Aquí os dejo una de las que utilizo en mis talleres del Digital Transformation Canvas para la parte de ventas que encaja muy bien en este “quién”.

Y aquí, cuatro indicadores que nos podrían ayudar a calcular un índice de digitalización del “quién” de nuestro modelo de negocio.

  • % de clientes que tenemos identificados individualmente
  • % de procesos con clientes 100% automatizados
  • % de ingresos que vienen de productos/servicios que son contextuales
  • % de leads provenientes de sistemas de Business Intelligence

Qué

Qué vendemos. Nuestros productos y servicios. Indicadores obvios serían qué porcentaje de nuestros ingresos vienen de productos 100% digitales, o si podemos realizar nuestros servicios digitalmente. Esos dos podrían perfectamente estar entre los indicadores del “qué”, pero vamos a proponer otros:

  • % de ventas que vienen de productos o servicios autoconfigurables y de autoservicio para nuestros clientes
  • % de productos físicos con servicios digitales de pago
  • % de servicios que servimos a través de canales digitales exclusivamente
  • % de productos y/o servicios vendidos por recomendaciones automáticas

Un ejemplo de empresa que está digitalizando su tradicional “qué“:

Cómo

“Cómo” creamos nuestra propuesta de valor. Tenemos que mirar nuestra cadena de valor, desde la cadena de suministro hasta nuestra cadena de distribución. Cómo interaccionamos con nuestros partners a lo largo de toda la cadena y cómo gestionamos la creación de valor:

  • % de nuevos proyectos de I+D+i generados a través de ecosistema abiertos sobre plataformas digitales
  • % de pedidos automáticos a proveedores
  • % de componentes y productos finalizados localizados individualmente en tiempo real
  • % de producto que se fabrica personalizado y bajo demanda

En este caso, un ejemplo de digitalización del “cómo“:

Valor

Y finalmente vendría el “valor”, en el sentido de cómo se generan los ingresos. Me parece muy interesante aquí explorar cómo se utilizan nuevas herramientas fintech en cobros y gestión de caja, pero también la utilización de nuevos modelos de ingreso que necesitan de una alta digitalización para poderse llevar a cabo.

  • % de operaciones a través de servicios digitales que disminuyan los días de cobro
  • % de servicios/productos vendidos en modelo de pago por uso
  • % de ingresos de productos o servicios lanzados en los últimos 5 años
  • % de clientes con procesos automatizados para cobros

 

Elijas estos indicadores que te propongo u otros que midan estas dimensiones de una forma que se adapten mejor a la realidad de tu empresa, sería interesante el acabar con un único valor para cada dimensión normalizando esos indicadores. Esto nos ayudará a tener un cuadro de mandos con pocos indicadores de alto nivel.

Por supuesto, es importante que mantengamos un buen nivel de detalle en siguientes niveles del cuadro de mandos. Si conseguimos que este sea un buen reflejo de la realidad, será una herramienta clave para la definición de una agenda con acciones específicas para avanzar en la digitalización del modelo de negocio, y lógicamente, nos ayudará en las revisiones periódicas de la ejecución del plan.

Espero que os sea útil este Indice de Digitalización del Modelo de Negocio, y cómo siempre, estoy muy interesado en vuestra experiencia para seguir refinándolo.

@resbla