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Cómo hacer que tu jefe te ayude a vender, IDEAR

Cualquiera que se dedique a vender sabe que sus jefes, directos o ejecutivos, pueden ser unas herramientas muy poderosas para ayudar a cerrar operaciones. Sin embargo, desgraciadamente también sabemos que a veces no sólo no ayudan, sino que incluso pueden convertirse en un obstáculo más para conseguir los objetivos. Muchas veces es una falta de experiencia, muy pocos son casos perdidos, pero personalmente, creo que desde nuestra posición hay cosas que podemos hacer para ayudar a evolucionar a estos jefes a ser un verdadero activo. Vamos a proponer un modelo muy sencillo para ayudarnos en esto, IDEAR.

Lo (poco) sorprendente de esto es que la mayoría de jefes (utilizaremos esta palabra para resumir y referirnos a CEOs y demás ejecutivos de una empresa, incluidos directores comerciales) se ven a sí mismos cómo los supervendedores imprescindibles para el éxito comercial de la empresa.

Este reciente artículo de HBR, When CEOs Make Sales Calls, describe perfectamente el tipo de jefes que yo he visto en mi experiencia profesional, y lo resume hace utilizando una típica matriz 2×2 de consultor. Aunque en realidad habla de 5 tipos de jefes, incluyendo uno que directamente piensa que las ventas no son su problema, o peor, que los vendedores son unos «coge-pedidos» que sólo venden porque el producto es maravilloso.

Sé que alguno pensaréis que soy un poco ingenuo, pero creo firmemente que estos estilos de jefe no son algo fijo y predeterminado, sino que en realidad es un proceso evolutivo. Y lo digo porque nadie nace aprendido, pero sobre todo, porque he visto cómo jefes han ido evolucionando hasta estilos más productivos y de ayuda hacia sus equipos comerciales. Cierto es también que conozco ejemplos de jefes que cómo decía Alaska, así soy, así seguiré y nunca cambiaré.

Pero es que además en el propio artículo hay una pista importante para sustentar esta hipótesis y que me extraña mucho que los autores no lo hayan visto así. Los porcentajes de jefes para cada categoría del estudio de los autores va decreciendo a medida que subimos a los estilos más productivos.

 

Seguramente a algunos les parezca una utopía, pero creo que una habilidad de la que se habla poco pero importantísima en cualquier entorno profesional es la de «gestionar a tu jefe«. Desde ese punto de vista, y pensando que ante estilos cambiantes de nuestros jefes lo mejor es tener un estilo flexible que se vaya adaptando (y esta premisa ya hemos visto que aplica a casi cualquier ámbito profesional), vamos a intentar dar algunos consejos para intentar que nuestros jefes vayan evolucionando y llegando lo antes posible a ser «growth champions». Como veremos luego con IDEAR, la intención es ir ayudando a nuestros jefes a ir haciendo este camino.

Os recomiendo que leáis el artículo para profundizar en los conceptos que plantean los autores, pero a modo de breve resumen, estos son los 5 estilos (ellos hablan de roles) que han identificado los autores en su investigación:

  • Hands-off: Las ventas no son cosa mía, para eso están los vendedores. O peor, nuestros productos son tan buenos que se venden solos. Habitual en empresas muy «ingenieriles», y por supuesto, en startups. Parece mentira que haya CEOs que consideren que las ventas no son cosa suya, pero los autores han encontrado que son los más presentes en su estudio. Salvo casos perdidos, estoy seguro de que en la mayoría de los casos es una cuestión de inexperiencia. De hecho, es habitual en grandes empresas americanas que para ser un candidato de verdad a ser CEO, hayas tenido que pasar una temporada en el equipo comercial.
  • Loose-cannon: Los jefes «bala perdida». Imprevisibles, convencidos de que no tienen que dar explicaciones a nadie y que los clientes «son suyos». Especialistas en abrir melones y desaparecer, dejando el problema al equipo comercial. Con una habilidad especial para comprometerse en cosas con los clientes difíciles de cumplir y que además nunca darán la cara. A veces preferirías tener un hands-off que un loose-cannon, pero al menos estos saben que sin clientes ni ventas la empresa no sobrevive.
  • Social visitor: Estos son los jefes que ven principalmente a los clientes como una forma de reforzar su status. Torneos de golf, viajes de incentivos con clientes, grandes comidas de negocios, estos son los escenarios de los que más disfrutan este tipo de jefes. Normalmente con una buena primera impresión, pero cuando rascas ves que hay poco fondo, y los clientes, esto lo notan rápido.
  • Dealmaker: El «supercomercial». Jefes que efectivamente son buenos cerrando operaciones, que se involucran cuando hay que cerrar grandes contratos, pero que lo hacen de una forma individualista y sin tener en cuenta al resto del equipo. A veces son necesarios para terminar de desbloquear una operación, pero a veces cierran operaciones sin ver el bosque por la urgencia de ser ellos quién cierren. Muchas veces fueron comerciales en el pasado, y por supuesto, se las saben todas.
  • Growth Champion: Estos jefes son buenos en ayudar a generar ventas a la vez que desarrollar las relaciones ejecutivas con los clientes. Ellos se ven a sí mismos cómo una herramienta más a disposición del equipo comercial para desarrollar el negocios. Ponen las necesidades identificadas por el equipo como prioridad a la hora de definir sus interacciones con los clientes. Ayudan a sus empresas a conseguir más ventas y más rentabilidad

Aunque creo que no hace falta explicarlo, estamos hablando de ventas en entornos B2B, ventas muy profesionales y especializado. Y principalmente en entornos de tickets altos y ciclos largos de venta.

Lo habitual en este entorno es que existan account managers cubriendo cada uno un pequeño número de clientes estratégicos. En empresas multinacionales vendiendo a empresas multinacionales, normalmente estos account managers serán globales, gestionando la relación entre las dos empresas a nivel mundial. En este tipo de situaciones, estos puestos son extremadamente estratégicos y cubiertos por personas muy experimentadas que además tendrán equipos directos o indirectos que trabajarán para desarrollar el negocio con esa cuenta en particular.

Pero cómo hemos visto, aunque lo normal en estos entornos es que sea el account manager quién orqueste todo lo que está pasando entre su empresa y sus clientes estratégicos, incluyendo los tempos de las relaciones ejecutivas, algunos jefes no terminan de entender el rol de cada uno en este gran baile y piensan que ellos son las grandes estrellas. Algo así cómo controladores aéreos que definen quién aterriza y cuando en cada cuenta.

Proponemos este modelo IDEAR con el que pensamos que podéis trabajar con vuestros jefes para diseñar un futuro en el que se convierte en un gran activo comercial para la empresa evolucionando desde niveles menos productivos.

  • Involucrar : Para los jefes que piensan que el producto se vende sólo y que lo de vender es simplemente coger pedidos, hay que precisamente trabajar a conciencia para cambiar esa percepción. Nuestra recomendación es Involucrarles poco a poco, y en entornos lo más seguros posible, en las dos grandes áreas de impacto para los jefes, las relaciones ejecutivas y las ventas. Hay que ayudarles a descubrir el poder del networking, las oportunidades de aprender de otros jefes de otras empresas, también sobre cómo funcionan otras organizaciones y ayudarles a convertir esto en insights que ayuden a vender. Y por qué no, también apelar al ego que tenemos todos a través del reconocimiento de otros jefes de otras empresas. Por otro lado, involucrar a estos jefes en el último momento de alguna oportunidad grande para que puedan sentirse parte del éxito, ayudará a que entiendan la importancia del buen account management y de la cercanía con los clientes importantes. No hay nada mejor que dar contenido positivo a un jefe para la narrativa de sus comunicaciones formales e informales sobre la marcha del negocio.
  • Diseñar: El problema principal de los jefes «balas perdidas» es su falta de consistencia y total improvisación. Una buena solución es involucrar pronto a estos jefes en el Diseño de una estrategia de gestión de cuenta. Haciéndole partícipe del Diseño de la estrategia, y consiguiendo su aprobación y compromiso con ella, es la mejor forma de reconvertir a estos «loose cannon». Una estrategia comprada por el jefe en cuestión, que describa negro sobre blanco los roles y responsabilidades de todas las personas involucradas con la cuenta, los tiempos en los que se irán involucrando, y los objetivos, harán muy sencillo el que si en algún momento el jefe tiene una regresión, podamos recordarle sus propios compromisos. Además, si vamos consiguiendo avances y éxitos con la estrategia, aumentaremos su compromiso y reduciremos su ansiedad y necesidad de «hacer cosas».
  • Evolucionar: La mejor forma de que un jefe pase estar sólo enfocado en sus relaciones con otros jefes, es ayudarle a Evolucionar y pasar a tener también un impacto en los negocios. Una cosa que nos puede ayudar a conseguirlo de forma sencilla es dándole excusas de negocio para que siga alimentando sus relaciones ejecutivas, utilizar al jefe cómo nuestro portavoz en la cuenta. Que nos abra puertas, que cuente las novedades estratégicas por nosotros. Pero en todo esto es importante que haya comunicación de vuelta, es importante ser muy disciplinado y hacer que el jefe nos cuente qué ha oído en sus conversaciones con el cliente. Si de ellas vamos sacando insights que nos ayuden a avanzar en operaciones, es el momento de sacar el confeti y agradecer al jefe su ayuda. Importantísimo hacer la conexión relación-negocio para ir fomentando cada vez el que el jefe vaya haciéndolo también por sí mismo y le «coja el gusto».
  • Alinear: El principal problema de los dealmakers es que se ven cómo el Equipo A de las ventas. Ellos solos puede cerrar una operación, y sienten que cuando algo no avanza a la velocidad que ellos consideran, ellos se sienten con el derecho y la responsabilidad de tirarse a la arena y hacer lo que hay que hacer. Es importante Alinear a estos jefes con los objetivos y la estrategia de la cuenta. Esto también se consigue involucrándolos pronto, pero es clave el que el jefe sepa que sus habilidades de cierre de operaciones son clave para el éxito con nuestra cuenta, y que por eso, hay que utilizarla de forma estratégica y en el momento justo. Hay que reforzar mucho que la base del éxito estará en estar todos Alineados y que es un trabajo en equipo.
  • Reconocer: Los Growth Champion son el «paquete completo». Es muy importante hacer ver al jefe que Reconocemos su importancia en los éxitos pasados, pero claro, que serán clave en los éxitos futuros y por eso necesitamos seguir trabajando de forma coordinada y bajo la estrategia definida. Normalmente este tipo de jefes ya entenderán el trabajo de un account manager y tendrán claro su papel, pero cuando las cosas van mal pueden tener regresiones a fases anteriores. La sobreinformación es siempre la mejor forma de lidiar con esto. Es importante que el jefe no sienta que hay zonas grises en la estrategia y que se le está filtrando la información.

Un par de comentarios finales. Obviamente no todas las cuentas merecen este esfuerzo, y cualquier empresa centrada en negocio B2B tendrá una segmentación en la que tendrá un grupo pequeño de cuentas estratégicas que centrarán todo su esfuerzo de account management, cuentas con potencial para ser de este grupo, y otras cuentas que tendrán una gestión menos proactiva. Es importante tener esa segmentación clara y enfocar la ayuda de nuestros jefes en los dos primeros grupos.

Y finalmente, hemos hablado de los jefes, y lo más obvio es pensar en CEOs y directores comerciales. Sin embargo, tener a todos los directivos de la compañía involucrados en el desarrollo de negocio puede ser buenísimo. Involucrarlos en los momentos adecuados en las cuentas adecuadas, CTOs, responsables de RRHH, gestores de servicio, CFOs… pueden ser la diferencia entre cerrar o perder una operación. Por supuesto, todos estos jefes tienen sus trabajos y no pueden estar disponibles sin límites, así que las empresas que quieran activar a sus jefes para convertirlos en «growth champions» tendrán que dimensionar y planificar muy bien su involucración. En definitiva, definir una especie de «reglas de intervención».

Espero que este IDEAR os sea útil para conseguir que los jefes se involucren en las ventas. Y sobre todo para los que tenéis con lidiar con jefes que aún no son «growth champions», daros esperanzas de que eso puede cambiar y vosotros podéis ayudar a que eso cambie.

@resbla

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Los compradores no quieren reuniones presenciales

Las empresas están este momento tomando decisiones sobre cómo va a ser la vuelta a la oficina, si la hay claro. La mayoría están dejando los cambios para después de las vacaciones, y además parece que en la gran mayoría de los casos ya será una solución mixta. Con cierta flexibilidad en cuanto al número de personas y los días que tengan que ir a la oficina.

Todavía hay muchas incógnitas. Pero si miramos lo que está ocurriendo en los países que van más adelantados con la vacunación, hay algunas tendencias que empiezan a ser claras. Una de ellas, que los vendedores a los que les guste ir a visitar a los clientes para luego irse a comer con ellos lo van a tener crudo.

De todo esto hablamos en este technobits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2021/06/vuelta-a-la-oficina.mp3?_=1

 

Parece claro que vamos hacia un futuro híbrido en cuanto al trabajo de oficina. La realidad es que en España no podría ser de otra manera, hasta Septiembre no es posible un cambio importante hasta que no lleguemos a niveles más altos de vacunación. Pero países que van más avanzados que nosotros en cuanto a la vacunación pueden mostrarnos con unos meses de antelación cómo va a ser ese futuro del trabajo de oficina.

En Londres, es muy interesante ver cómo la movilidad relacionada con el trabajo se ha ido reactivando a medida que la vacunación ha ido evolucionando y las restricciones se han ido eliminando. El ayuntamiento de Londres ha ido publicando estudios de movilidad durante la pandemia, aunque el último sólo cubre hasta Abril, la tendencia al trabajo remoto es clara.

Pero si nos vamos a los datos de Google más recientes, los datos de movilidad al trabajo se han recuperado pero siguen muy por debajo de los de antes de la pandemia. Sin embargo, lo más interesante, es que los datos son muy diferentes barrio a barrio.

Hace pocos días The Economist publicaba este artículo en el que hablaba sobre la situación de una zona muy concreta, The Square Mile, lo que también se conoce como la City de Londres. Esta es la zona dónde la mayoría de las grandes empresas financieras tienen su sede, y una zona dónde vive muy poca gente. Por lo tanto, una zona que recibe diariamente muchos trabajadores.

Los datos de tráfico en las estaciones de metro que hay en la zona se han desplomado y no se están recuperando. La estación de Bank tiene sólo el 15% del tráfico que tenía antes de la pandemia. La lectura que hace The Economist, es que a pesar de que la gran mayoría de las empresas están adoptando estrategias híbridas en las que hay rotación de personas para acudir a las oficinas buscando que algunos equipos coincidan de forma presencial allí, la realidad es que los trabajadores con sueldos más altos suelen ser parte de equipos internacionales y matriciales que hace que aunque estén en la oficina tengan que seguir haciendo videoconferencias, por lo que al final, se quedan en casa.

Un subgrupo de esos empleados que suelen tener sueldos más altos que la media y que habitualmente se reúnen con muchas personas de difentes equipos de dentro de su empresa, pero también, con muchos externos son los compradores, y en general, todas las personas que en cada empresa se encargan de la relación con proveedores.

Pues bien, en un estudio de McKinsey sobre la omnicanalidad en entornos B2B en el que hablan de la nueva normalidad post-COVID dicen que alrededor de dos tercios de los compradores prefieren contactos en formato digital con sus proveedores que el cara a cara.

Aquí hablamos mucho de ventas, así que este dato nos resulta interesantísimo y sin duda algo que nos gustaría explorar en una futura edición del Vendedor Ganador. Por un lado significa que el vendedor exitoso del futuro va a tener que ser experto en la utilización de tecnologías que le permitan mantener una relación digital con su cliente, y esto va más allá de utilizar zoom obviamente. Y por otro, que las interacciones personales van a ser cada vez más escasas, y por lo tanto, tendrán que ser de verdadero impacto. Un comprador que dedique tiempo presencial a un vendedor y piense que ha perdido el tiempo, no le volverá a dar una oportunidad a ese vendedor.

Quizá alguien se sienta tentado a pensar que esto es una especie de game over para los vendedores de carne y hueso. Personalmente creo que todo lo contrario. Los vendedores que de verdad sean capaces de generar impacto en las interacciones personales generando valor en cada una de ellas, tendrán un porcentaje mayor de la atención de sus compradores frente a su competencia, y por lo tanto, sin duda, serán más exitosos.

Pero bueno, volviendo al tema que estábamos hablando, lo que parece es que tampoco este tipo de trabajadores tan especializados volverá fácilmente a la oficina. Cómo mucho lo harán de forma esporádica y concentrando las reuniones presenciales.

Estaba clara que en esto del trabajo desde casa también iba a haber clases. Y lo que significa, es que en la lista de beneficios que las empresas ofrezcan para atraer talento, van a tener que incluir generosas políticas de teletrabajo.

@resbla

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Los servicios cloud, otra oportunidad perdida para Europa

No es una sorpresa para nadie que el negocio de servicios digitales en la nube se haya disparado con la pandemia. Pero la realidad, es que el crecimiento estaba siendo exponencial desde antes. Desgraciadamente, y aunque a priori se podía haber pensado que en esto Europa podía jugar un papel importante, es otra batalla digital que hemos perdido.

De todo esto hablamos en este #technobits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2021/01/cloud.mp3?_=2

 

Para empezar, y que me perdonen los expertos, voy a intentar explicar brevemente y de la forma más sencilla posible de qué hablamos cuando hablamos de servicios digitales en la nube particularmente cuando hablamos de servicios profesionales. Estos son los tres más importantes en cuanto a facturación:

  • IaaS (Infraestructura como Servicio): El proveedor cloud oferta recursos físicos (almacenamiento, conectividad, procesamiento) que los clientes deben gestionar, ocupándose el proveedor de su mantenimiento físico.
  • PaaS (Plataforma como Servicio): En este caso, el cliente no tiene acceso a los recursos de infraestructura sobre los que corren los servicios que son enteramente gestionados por el proveedor. El cliente accede a servicios que le permiten desplegar aplicaciones y ponerlas en funcionamiento.
  • Hosted Private Cloud (Nube Privada Alojada): En este caso, la infraestructura física que tradicionalmente estaba en las instalaciones de la empresa para su uso propio y único, están en las instalaciones de un tercero que se encarga de proveer el espacio, servicios, y mantenimiento físico para esos servidores que son de la empresa propietaria de la nube privada.

Pues bien, la facturación por este tipo de servicios a nivel mundial se ha disparado y lleva creciendo por encima del 30% desde hace varios trimestres. Sin datos de Q4, es razonable pensar que ya esté en los 40000 millones de dólares a nivel global.

¿Y qué pasa en Europa? Lo primero es que aunque el porcentaje del negocio global que se hace en Europa es mayor que el peso de su economía en el PIB mundial, no es tanto como a priori se podría esperar. Si el PIB de la UE pesa el 16% de la economía mundial, el negocio cloud que se factura en Europa son casi 7000 millones de dólares, lo que representa un 19% del total. Uno a priori habría pensado que debería aún ser mayor.

Pero lo realmente llamativo es que los proveedores europeos llevan desangrándose en cuanto a cuota de mercado, principalmente contra sus competidores americanos. Hace cuatro años su cuota de mercado era del 25%, ahora es del 15%. Por ponerlo en perspectiva global, estamos hablando que los proveedores europeos no llegan ni siquiera al 3% de cuota de mercado. Tremendo.

Se lleva hablando mucho tiempo de que esta industria se iba a consolidar rápidamente, y efectivamente, lo está haciendo. Entre los tres grandes, Amazon, Microsoft y google acumulan casi el 60% del negocio a nivel mundial, mientras que en Europa llegan al 66%.

Pero seguramente este no es el tipo de consolidación que se esperaba en Europa, dónde además se partía con la ventaja de tener grandes operadoras de telecomunicaciones que se anticipaba que jugarían un importante papel en este negocio. Precisamente es una telco la que lidera el ranking de proveedores europeos con un mísero 2%, Deutsche Telekom, probablemente ilustrando muy bien cómo las telcos europeas han perdido el tren.

Y no será porque por activa y por pasiva han dicho que querían jugar un papel importante en este mercado, pero la realidad es muy tozuda. Esta industria ha crecido a base de fuertes inversiones de capital, y para las telcos ahogadas por las deudas, ha sido imposible seguir el paso.

De hecho, muchas telcos, y Telefonica es un buen ejemplo de ello, quisieron salir de su negocio tradicional de bajo margen y alta competencia invirtiendo fuertemente en contenido. Si AT&T compró DirectTV, Telefonica lo hizo en Canal+. Una estrategia que con la llegada de las plataformas de streaming se ha convertido en desastrosa. Y todo eso lo hicieron acumulando aún más deuda, más dificultades para seguir el ritmo de inversión de las grandes en este sector.

Así que lo que les ha quedado a los proveedores europeos es jugar una estrategia de nicho, sobre todo centrándose en servicios en los que la localización fuera importante, normalmente por motivos legales. El problema es que entre los 3 grandes proveedores americanos, ya tienen 67 hyperscale data centers en Europa, así que es muy difícil mantener que estos proveedores no son suficientemente «europeos». Estos son sólo los de Microsoft (Azure):

Siendo realistas, hay ya muy poco que hacer. El tren se fue hace mucho tiempo. Eso no quita, que ante la magnitud del descalabro, se hayan intentado poner parches a la situación. Uno de ellos es GAIA-X, una iniciativa en principio liderada por el gobierno alemán y francés al que se han ido sumando otras países europeos.

La iniciativa no se esconde en cuanto al objetivo de defender la industria europea. Sin embargo, teniendo en cuenta que muchos de los estándares de la industria ya están fijados, y que como decíamos antes, los tres grandes invierten muchísimo en Europa, es difícil dejarles fuera de ella. De hecho, como se habla en este post, representantes de las grandes empresas americanas ya están dentro de la iniciativa, y el autor explica como en el pasado, estas iniciativas no sólo no han evitado la invasión, sino que al final se convirtieron en Caballos de Troya para aún afianzar más sus posiciones.

Así que creo que no es exagerado decir que esta ya es una batalla perdida (otra más) para la industria digital europea. Poca solución tiene, así que lo más normal es que sigamos viendo más consolidación y más crecimiento de los grandes.

No tienen muchas alternativas los jugadores europeos dado la escala que ya tienen sus competidores, sobre todo si pensamos en esta generación de servicios cloud, y seguramente, también los siguientes. Se seguirán centrándose aún más en sus nichos, habrá fusiones, seguirán jugando la carta local en algunos usos muy concretos, pero les será muy complicado competir cara a cara con lo grandes. Este es un mercado que paradójicamente está muy comoditizado, y por lo tanto, las economías de escala son fundamentales.

Habrá que ver si se abren oportunidades en las siguientes generaciones de servicios cloud, los cuales es probable que cada vez sean más verticales y especializados. Servicios relacionados con el edge e IoT, conducción autónoma, biotecnología, aeroespacial…

Hay que recordar que esto no es sólo dramático por perder el negocio que genera la industria propiamente dicha, sino que esta es una industria con mucho arrastre y con una generación importantísima de conocimiento. No deberíamos perder la siguiente ola.

@resbla

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