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Las diferentes fuentes de creación de valor en la venta B2B

Hace unos días me crucé con este artículo de MIT Sloan Management Review, Three Ways to Sell Value in B2B Markets. Es un artículo de hace un par de años, que resume el estudio de más de una década sobre cómo 70 grandes empresas con venta B2B estructuran sus procesos de «venta de valor«.

Creo que todo estudio que intente analizar y sacar aprendizajes de las ventas en el mundo real debe de ser siempre bienvenido. Sin duda, este es uno de los aspectos del management que menos atención atrae de la academia, en parte porque es poco sexy, en parte por lo diabólicamente complicado que es. De hecho, en cuanto empiezas a leerlo, más allá de que sea muy interesante, enseguida te das cuenta de lo difícil que es eso de «analizar y sacar aprendizajes» en esto de las ventas B2B (entendidas cómo ventas de ciclo largo y ticket alto).

Me ha parecido interesante haceros un breve resumen del artículo, y voy a humildemente intentar comentar algunas de las cosas que dicen sus autores sobre el value-based selling (VBS). Pero primero, ¿qué es eso del VBS?

Value-Based Selling es un concepto que ha ido surgiendo del mundo del marketing y académico para intentar aglutinar los diferentes conceptos relacionados con la venta centrada en el valor generado en el cliente. Dicho así, parece un poco de perogrullo, ¿cómo se vende sin estar centrado en generar valor al cliente? Pero la realidad, es que muchas metodologías de venta se han centrado en las relaciones personales, la venta de soluciones, la respuesta a los pains del cliente… Aunque se podría argumentar que todo eso también genera valor en el cliente. En todo caso, hay también muchas metodologías que expresamente se centran en el valor generado al cliente desde los años 80, sin ir más lejos, Value Selling (metodología de la que no hablamos en nuestra revisión de las grandes metodologías de la historia). Pero sí que podríamos decir que el VBS se centra en explicitar y comunicar el valor generado al cliente cómo herramienta principal de venta.

Los autores del artículo parten de una premisa interesante, el concepto de generación de valor es muy amplio y poco útil para que una empresa desarrolle su estrategia comercial. Por eso consideran que hay tres formas de generar valor sobre las que se pueden generar estrategias específicas. Personalmente, tengo ciertos problemas con esta idea de que es una u otra, de que las tres formas de generar valor son de hecho cómo una serie de niveles en el que el tercero es el más avanzado y más beneficioso. En mi opinión en realidad son compatibles, probablemente incluso necesarios los tres, y sobre todo, muy situacional. La decisión correcta va a ser totalmente dependiente del contexto (sector, empresa, cultura, incluso interlocutores dentro del clliente).

Pero antes, los autores recuerdan lo importante que es ser capaz de demostrar cuantitativamente el valor generado para realmente poder hacer VBS. Sinceramente, esto es muchísimo más fácil decirlo que hacerlo. Personalmente creo que es imposible por la cantidad de intangibles que hay en el proceso (esto lo revisamos en The Digital Transformation B2B Elements of Value), pero es indudable que un vendedor tiene que dominar y comunicar los valores tangibles que su solución aporta al cliente.

Y para esto se considera que los vendedores necesitan 4 capacidades básicas:

  • Un conocimiento profundo del negocio de tu cliente. En todos los aspectos, técnicos, comerciales, financieros, operaciones, etc…
  • Ser capaz de articular propuestas de valor comparándolas con la siguiente mejor opción, sea competencia o situación actual. Es decir, ser bueno es explicar la situación actual con el futuro después de adoptar nuestra propuesta.
  • Comunicar claramente su capacidad de generar el valor prometido, sea a través de referencias de otros clientes o a través de compromisos claros.
  • La necesidad de monitorizar, verificar y documentar que el valor prometido ha sido efectivamente generado.

De nuevo, estando de acuerdo con todo esto (sobre todo en el tema del conocimiento profundo de la cuenta y las habilidades de comunicación), creo que hay cosas imposibles de cuantificar. Un ejemplo, algo de lo que no hablan los autores pero que los que vendemos sabemos que es muy importante es cómo podemos ayudar a los decisores en sus agendas profesionales (vamos, ponerse medallas). ¿Eso no genera valor para esas personas? ¿Cómo se cuantifica?

Los autores consideran (con razón) que hablar de valor es demasiado genérico, y por eso consideran que hay tres tipos de estrategias centrados en aspectos específicos de generación de valor. Consideran que un estadío inicial en los que los vendedores aún no están siendo capaces de implementar VBS es una venta centrada en el precio, estrategia que gira alrededor de la competencia en cuanto a precio y características de la oferta:

  • VBS centrada en producto: Según los autores la más sencilla, y el primer paso en esto del VBS. El cambio frente a la venta centrada en el precio es que nos centramos en los problemas (y el valor que genera) nuestro producto, normalmente porque permiten a nuestro cliente un ahorro de costes importante o una nueva fuente de ingresos. Esto nos puede permitir una estrategia de precios premium.
  • VBS centrada en los procesos del cliente: En este caso, nuestros productos generan importantes ahorros o mejoras de productividad porque cambian los procesos de generación de valor del cliente. Un ejemplo muy sencillo sería la digitalización de un proceso que lo hace más eficiente y barato. En este tipo de VBS, el valor se co-crea entre proveedor y cliente, lo cual exige que ambas organizaciones estén preparadas para ello.
  • VBS centrada en rendimientos: En este caso la venta de valor se centra en mejoras en el cliente que aseguren rendimientos positivos. En este tipo de estrategias se encuentran las ofertas de pago por uso, las que comparten ahorros (por ejemplo cambiando luminarias a led) o de gestión de activos que aseguran mejoras de eficiencia. En estas estrategias, el proveedor tiene que mantener el control de muchos activos, gestionarlos y monitorizar gastos y beneficios, lo cuál puede ser complicado para muchos clientes.

Cómo os decía, no estoy muy de acuerdo en que esta estructura sea tipo avances, es decir, VBS centrada en rendimientos es un nivel superior al de centrada en producto. Creo que son estrategias complementarias, que dependiende del interlocutor en nuestro cliente, hay que desarrollar. Por ejemplo, imaginemos que vendemos una solución de software pago por uso.

Al responsable de IT de la compañía le van a preocupar cuestiones de características técnicas (integración, funcionalidades, requerimientos hw/sw…), y nuestra venta a esa persona estará siempre alrededor del producto. Mientras tanto, vendiendo el mismo producto al CFO de la compañía, la conversación podría girar alrededor de los rendimientos. Incluso llegar a un acuerdo de pago por ahorro de costes frente a la solución existentes. En las empresas modernas y grandes es normal que estas dos personas (junto a otras… siempre recuerdo que según Gartner en las operaciones de compra de hasta 1M$ entran más de 10 personas diferentes en la toma de decisión) tengan voz y voto en la decisión. Estoy plenamente convencido de que en este ejemplo una conversación centrada en rendimientos con el responsable de IT nos perjudicaría más que ayudaría en la venta.

En todo caso, creo que son conceptos interesantes los que presenta este estudio y creo que pueden ser para todos los que nos dedicamos a esto, conceptos a explorar para adaptar nuestros procesos de venta.

@resbla

 

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El riesgo, el asesino invisible de las ventas de startups y PYMEs (I)

Soy de los que piensan que la obsesión número uno de todas las empresas debe de ser vender. No quiero caer en eso de que ventas es la única organización dentro de la empresa que genera ingresos y el resto son centros de coste, pero las empresas que saben vender son más resilientes que las que han vendido porque tenían un mejor producto o eran más baratas. Y desgraciadamente, no son muchas. Aún hoy, las ventas (sobre todo en España) son vistas como un mal necesario por muchos directivos.

Esto es aún más sangrante en el caso de startups. Empresas por definición «productocéntricas», y que además en el caso de ser de base tecnológica (¿cuál no lo es?), están normalmente fundadas por personas muy técnicas cuyo interés suele estar muy lejos de los negocios y las ventas.

Por suerte, no siempre es así. Para mí siempre es muy gratificante encontrarme con startups que tienen muy claro que van a vivir y morir por lo bien que sean capaces de vender, y están siempre dispuestas a aprender y a mejorar sus procesos de ventas.

En este blog hemos hablado mucho de ventas, tanto cómo para dedicar un buen número de posts a revisar las metodologías de ventas más importantes de la historia. Sin embargo, un tema del que no recuerdo haber visto que ninguna metodología de ventas recoja (siempre me refiero a metodologías de venta B2B) es desde dónde vendes, es decir, ¿cómo afecta tu empresa a la venta? ¿Eres una gran multinacional o una PYME? ¿Eres el líder tecnológico o no? ¿Eres una empresa con 20 años de historia, o una startup fundada hace 6 meses?

La mayoría de las metodologías de venta, con (cierta) razón y por razones obvias, venden la idea de que el éxito está en el proceso y en ser capaz de organizar tu estrategia de venta alrededor de las necesidades del cliente. Esto sobre el papel está muy bien, pero en el mundo real no es lo mismo si vienes con la tarjeta de una gran multinacional o de una recién nacida startup. Hace años se decía aquello de que a nadie habían despedido por comprar IBM. Ahora cambia IBM for Google, Amazon, Microsoft, Salesforce y estamos en las mismas.

En mis interacciones con startups B2B (aunque esto también vale para las PYMEs B2B con productos innovadores) he visto de forma recurrente cómo estas son capaces de iniciar relaciones comerciales con potenciales clientes (normalmente grandes empresas cuando se trata de tecnología punta) con relativa facilidad, pero que luego ven completamente imposible avanzar en el ciclo de compra. Esto es aún más sangrante cuando el punto de acceso a ese potencial cliente es a través de su departamento de innovación, el cuál suele meter a la startup en un ciclo interminable de pilotos (por supuesto, gratuitos) con la promesa de que serán ellos los elegidos cuando la compra vaya a ocurrir.

Muchos vendedores (no sólo los inexperimentados), y no hablemos de los fundadores tecnólogos de cualquier startup, piensan que los dos únicos criterios por los que una empresa compra tecnología son las características técnicas y el precio. Ten el mejor producto, o en su defecto, el más barato, y tendrás éxito. Desde esa perspectiva, no han falta vendedores. Es evidente que muchos fundadores piensan así cuando miras a su inexistente equipo comercial.

Normalmente los fundadores, que deberían ser los primeros vendedores en una empresa, pasan por algo parecido a las fases del duelo cuando salen al mundo real y se empiezan a llevar revolcones. El problema, y lo he visto varias veces, es que algunos se quedan atascados. Recuerdo como hace años un fundador que conocí con un producto muy avanzado de ciberseguridad se quedó bloqueado en la fase de la ira. Acabó pensando que sus potenciales clientes estaban dirigidos por personas mediocres que no entendían la grandeza de su producto. Su producto era tan avanzado, y sus clientes tan tontos, que simplemente no lo entendían.

A poco que te hayas dedicado a vender, sabes que el producto y el precio son unas variables más de la ecuación y que muchas veces ni siquiera son las más importantes. Eso intentamos también reflejar en The Digital Transformation B2B Elements of Value, que estaban inspirados en los B2B Elements of Value de Bain, y que situan al precio y a las características técnicas bastante bajo en esa pirámide de valor.

En realidad, en todo esto hay un grandísimo elefante en la habitación, que todo el mundo conoce, pero que todo el mundo obvia. El riesgo.

Cuando una empresa hace una inversión, está asumiendo un riesgo. Y ese riesgo es a nivel de la sociedad, pero sobre todo es un riesgo personal que toman las personas que deciden esa inversión. Los incentivos que tienen esas personas van a marcar mucho más su decisión que el precio o las caracterísiticas técnicas del producto. Siempre.

Por eso me resulta tan sorprendente lo poco que se habla en las metodologías de venta de estrategias para mitigar los diferentes riesgos a los que se enfrentan las personas y las sociedades a la hora de tomar una decisión de compra. Y cuando lo hacen, en realidad lo situan dentro de herramientas de generar valor o de resolver el dolor (pain) del cliente.

Para mí, hay un gráfico que resume muy bien esto. Apareció por primera vez en Solution Selling de Bosworth, lo desarrolló un poco más en su Customer Centric selling, pero curiósamente parte de la investigación que hizo Rackham para Xerox que sirvió de base para su SPIN Selling, aunque curiosamente no aparece de ninguna forma ahí.

Esa flecha del riesgo que empieza siendo el factor menos importante en la cabeza del comprador pero que a medida que nos acercamos al momento de la toma de decisión va subiendo hasta convertirse de lejos en el primero es la clave de toda venta. Y sobre todo cuando eres el «pequeño», el que lucha contra los gigantes, los incumbentes.

Estos gráficos muy de consultor no cuentan toda la verdad ni aplican a todas las situaciones. Pero creo que este nos sirve para explicar una gran mayoría de casos, y sobre todo, las fases por las que los compradores pasan de una manera o de otra, más intensa o menos, más larga o corta…

Bosworth ilustra este gráfico con un ejemplo de compra personal, es decir B2C. Y aunque los procesos de compra son muy diferentes, sí que nos puede servir para ponernos en situación. Imaginemos que quiero comprarme un coche. Lo primero que analizaría son mis necesidades y el presupuesto que tengo. No estoy buscando tener un precio cerrado, sino tener más o menos un rango de presupuesto que tengo. Por supuesto, las necesidades y el coste son las dos variables más importantes en la primera fase.

Después la cosa cambia, ya hemos determinado el rango de precios en el que nos sentimos cómodos, así que el precio deja de ser una preocupación. En cambio, queremos centrarnos en si las soluciones (los coches) disponibles en ese presupuesto cubren mis necesidades. La solución pasa a ser el factor más importante.

Y finalmente, a medida que nos acercamos al momento de la compra, el riesgo se convierte en ser el factor número uno. ¿Será una buena marca? ¿El vendedor me ha contado todo? ¿La financiación es buena? ¿Qué pasa si me equivoco?

Es fácil imaginarse un proceso similar para el comprador (o compradores, que en el mundo actual lo normal es que la decisión sea colegiada) decidiendo sobre una compra importante para su empresa. Y cómo decíamos antes, es un poco frustrante que ninguna metodología de ventas (al menos que yo conozca) haya entrado en profundidad en este tema.

Me gustaría anunciaros que me embarco en un proyecto para solucionar ese problema y hacer una metodología de ventas centrada en formas de minimizar el riesgo para el comprador, pero me parece demasiado ambicioso. La verdad es que tengo bastantes ideas, un pequeño boceto en la cabeza, pero no sé si tendré el tiempo y la energía para poder desarrollarlo como se merece.

Así que de momento, quiero comprometerme a escribir una serie de posts sobre el tema. No sé cuántos, ni siquiera la estructura, pero si sale bien, al final tendremos algo que aunque no llegue al nivel de una metodología completa, puede ser una buena herramienta para esos que compiten con los incumbentes.

Por cierto, si has leído esto y ha resonado con tu experiencia de venta desde una startup o PYME y quieres compartirlo conmigo, me vendrán muy bien ejemplos y experiencias para ilustrar los artículos.

@resbla

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Cómo hacer que tu jefe te ayude a vender, IDEAR

Cualquiera que se dedique a vender sabe que sus jefes, directos o ejecutivos, pueden ser unas herramientas muy poderosas para ayudar a cerrar operaciones. Sin embargo, desgraciadamente también sabemos que a veces no sólo no ayudan, sino que incluso pueden convertirse en un obstáculo más para conseguir los objetivos. Muchas veces es una falta de experiencia, muy pocos son casos perdidos, pero personalmente, creo que desde nuestra posición hay cosas que podemos hacer para ayudar a evolucionar a estos jefes a ser un verdadero activo. Vamos a proponer un modelo muy sencillo para ayudarnos en esto, IDEAR.

Lo (poco) sorprendente de esto es que la mayoría de jefes (utilizaremos esta palabra para resumir y referirnos a CEOs y demás ejecutivos de una empresa, incluidos directores comerciales) se ven a sí mismos cómo los supervendedores imprescindibles para el éxito comercial de la empresa.

Este reciente artículo de HBR, When CEOs Make Sales Calls, describe perfectamente el tipo de jefes que yo he visto en mi experiencia profesional, y lo resume hace utilizando una típica matriz 2×2 de consultor. Aunque en realidad habla de 5 tipos de jefes, incluyendo uno que directamente piensa que las ventas no son su problema, o peor, que los vendedores son unos «coge-pedidos» que sólo venden porque el producto es maravilloso.

Sé que alguno pensaréis que soy un poco ingenuo, pero creo firmemente que estos estilos de jefe no son algo fijo y predeterminado, sino que en realidad es un proceso evolutivo. Y lo digo porque nadie nace aprendido, pero sobre todo, porque he visto cómo jefes han ido evolucionando hasta estilos más productivos y de ayuda hacia sus equipos comerciales. Cierto es también que conozco ejemplos de jefes que cómo decía Alaska, así soy, así seguiré y nunca cambiaré.

Pero es que además en el propio artículo hay una pista importante para sustentar esta hipótesis y que me extraña mucho que los autores no lo hayan visto así. Los porcentajes de jefes para cada categoría del estudio de los autores va decreciendo a medida que subimos a los estilos más productivos.

 

Seguramente a algunos les parezca una utopía, pero creo que una habilidad de la que se habla poco pero importantísima en cualquier entorno profesional es la de «gestionar a tu jefe«. Desde ese punto de vista, y pensando que ante estilos cambiantes de nuestros jefes lo mejor es tener un estilo flexible que se vaya adaptando (y esta premisa ya hemos visto que aplica a casi cualquier ámbito profesional), vamos a intentar dar algunos consejos para intentar que nuestros jefes vayan evolucionando y llegando lo antes posible a ser «growth champions». Como veremos luego con IDEAR, la intención es ir ayudando a nuestros jefes a ir haciendo este camino.

Os recomiendo que leáis el artículo para profundizar en los conceptos que plantean los autores, pero a modo de breve resumen, estos son los 5 estilos (ellos hablan de roles) que han identificado los autores en su investigación:

  • Hands-off: Las ventas no son cosa mía, para eso están los vendedores. O peor, nuestros productos son tan buenos que se venden solos. Habitual en empresas muy «ingenieriles», y por supuesto, en startups. Parece mentira que haya CEOs que consideren que las ventas no son cosa suya, pero los autores han encontrado que son los más presentes en su estudio. Salvo casos perdidos, estoy seguro de que en la mayoría de los casos es una cuestión de inexperiencia. De hecho, es habitual en grandes empresas americanas que para ser un candidato de verdad a ser CEO, hayas tenido que pasar una temporada en el equipo comercial.
  • Loose-cannon: Los jefes «bala perdida». Imprevisibles, convencidos de que no tienen que dar explicaciones a nadie y que los clientes «son suyos». Especialistas en abrir melones y desaparecer, dejando el problema al equipo comercial. Con una habilidad especial para comprometerse en cosas con los clientes difíciles de cumplir y que además nunca darán la cara. A veces preferirías tener un hands-off que un loose-cannon, pero al menos estos saben que sin clientes ni ventas la empresa no sobrevive.
  • Social visitor: Estos son los jefes que ven principalmente a los clientes como una forma de reforzar su status. Torneos de golf, viajes de incentivos con clientes, grandes comidas de negocios, estos son los escenarios de los que más disfrutan este tipo de jefes. Normalmente con una buena primera impresión, pero cuando rascas ves que hay poco fondo, y los clientes, esto lo notan rápido.
  • Dealmaker: El «supercomercial». Jefes que efectivamente son buenos cerrando operaciones, que se involucran cuando hay que cerrar grandes contratos, pero que lo hacen de una forma individualista y sin tener en cuenta al resto del equipo. A veces son necesarios para terminar de desbloquear una operación, pero a veces cierran operaciones sin ver el bosque por la urgencia de ser ellos quién cierren. Muchas veces fueron comerciales en el pasado, y por supuesto, se las saben todas.
  • Growth Champion: Estos jefes son buenos en ayudar a generar ventas a la vez que desarrollar las relaciones ejecutivas con los clientes. Ellos se ven a sí mismos cómo una herramienta más a disposición del equipo comercial para desarrollar el negocios. Ponen las necesidades identificadas por el equipo como prioridad a la hora de definir sus interacciones con los clientes. Ayudan a sus empresas a conseguir más ventas y más rentabilidad

Aunque creo que no hace falta explicarlo, estamos hablando de ventas en entornos B2B, ventas muy profesionales y especializado. Y principalmente en entornos de tickets altos y ciclos largos de venta.

Lo habitual en este entorno es que existan account managers cubriendo cada uno un pequeño número de clientes estratégicos. En empresas multinacionales vendiendo a empresas multinacionales, normalmente estos account managers serán globales, gestionando la relación entre las dos empresas a nivel mundial. En este tipo de situaciones, estos puestos son extremadamente estratégicos y cubiertos por personas muy experimentadas que además tendrán equipos directos o indirectos que trabajarán para desarrollar el negocio con esa cuenta en particular.

Pero cómo hemos visto, aunque lo normal en estos entornos es que sea el account manager quién orqueste todo lo que está pasando entre su empresa y sus clientes estratégicos, incluyendo los tempos de las relaciones ejecutivas, algunos jefes no terminan de entender el rol de cada uno en este gran baile y piensan que ellos son las grandes estrellas. Algo así cómo controladores aéreos que definen quién aterriza y cuando en cada cuenta.

Proponemos este modelo IDEAR con el que pensamos que podéis trabajar con vuestros jefes para diseñar un futuro en el que se convierte en un gran activo comercial para la empresa evolucionando desde niveles menos productivos.

  • Involucrar : Para los jefes que piensan que el producto se vende sólo y que lo de vender es simplemente coger pedidos, hay que precisamente trabajar a conciencia para cambiar esa percepción. Nuestra recomendación es Involucrarles poco a poco, y en entornos lo más seguros posible, en las dos grandes áreas de impacto para los jefes, las relaciones ejecutivas y las ventas. Hay que ayudarles a descubrir el poder del networking, las oportunidades de aprender de otros jefes de otras empresas, también sobre cómo funcionan otras organizaciones y ayudarles a convertir esto en insights que ayuden a vender. Y por qué no, también apelar al ego que tenemos todos a través del reconocimiento de otros jefes de otras empresas. Por otro lado, involucrar a estos jefes en el último momento de alguna oportunidad grande para que puedan sentirse parte del éxito, ayudará a que entiendan la importancia del buen account management y de la cercanía con los clientes importantes. No hay nada mejor que dar contenido positivo a un jefe para la narrativa de sus comunicaciones formales e informales sobre la marcha del negocio.
  • Diseñar: El problema principal de los jefes «balas perdidas» es su falta de consistencia y total improvisación. Una buena solución es involucrar pronto a estos jefes en el Diseño de una estrategia de gestión de cuenta. Haciéndole partícipe del Diseño de la estrategia, y consiguiendo su aprobación y compromiso con ella, es la mejor forma de reconvertir a estos «loose cannon». Una estrategia comprada por el jefe en cuestión, que describa negro sobre blanco los roles y responsabilidades de todas las personas involucradas con la cuenta, los tiempos en los que se irán involucrando, y los objetivos, harán muy sencillo el que si en algún momento el jefe tiene una regresión, podamos recordarle sus propios compromisos. Además, si vamos consiguiendo avances y éxitos con la estrategia, aumentaremos su compromiso y reduciremos su ansiedad y necesidad de «hacer cosas».
  • Evolucionar: La mejor forma de que un jefe pase estar sólo enfocado en sus relaciones con otros jefes, es ayudarle a Evolucionar y pasar a tener también un impacto en los negocios. Una cosa que nos puede ayudar a conseguirlo de forma sencilla es dándole excusas de negocio para que siga alimentando sus relaciones ejecutivas, utilizar al jefe cómo nuestro portavoz en la cuenta. Que nos abra puertas, que cuente las novedades estratégicas por nosotros. Pero en todo esto es importante que haya comunicación de vuelta, es importante ser muy disciplinado y hacer que el jefe nos cuente qué ha oído en sus conversaciones con el cliente. Si de ellas vamos sacando insights que nos ayuden a avanzar en operaciones, es el momento de sacar el confeti y agradecer al jefe su ayuda. Importantísimo hacer la conexión relación-negocio para ir fomentando cada vez el que el jefe vaya haciéndolo también por sí mismo y le «coja el gusto».
  • Alinear: El principal problema de los dealmakers es que se ven cómo el Equipo A de las ventas. Ellos solos puede cerrar una operación, y sienten que cuando algo no avanza a la velocidad que ellos consideran, ellos se sienten con el derecho y la responsabilidad de tirarse a la arena y hacer lo que hay que hacer. Es importante Alinear a estos jefes con los objetivos y la estrategia de la cuenta. Esto también se consigue involucrándolos pronto, pero es clave el que el jefe sepa que sus habilidades de cierre de operaciones son clave para el éxito con nuestra cuenta, y que por eso, hay que utilizarla de forma estratégica y en el momento justo. Hay que reforzar mucho que la base del éxito estará en estar todos Alineados y que es un trabajo en equipo.
  • Reconocer: Los Growth Champion son el «paquete completo». Es muy importante hacer ver al jefe que Reconocemos su importancia en los éxitos pasados, pero claro, que serán clave en los éxitos futuros y por eso necesitamos seguir trabajando de forma coordinada y bajo la estrategia definida. Normalmente este tipo de jefes ya entenderán el trabajo de un account manager y tendrán claro su papel, pero cuando las cosas van mal pueden tener regresiones a fases anteriores. La sobreinformación es siempre la mejor forma de lidiar con esto. Es importante que el jefe no sienta que hay zonas grises en la estrategia y que se le está filtrando la información.

Un par de comentarios finales. Obviamente no todas las cuentas merecen este esfuerzo, y cualquier empresa centrada en negocio B2B tendrá una segmentación en la que tendrá un grupo pequeño de cuentas estratégicas que centrarán todo su esfuerzo de account management, cuentas con potencial para ser de este grupo, y otras cuentas que tendrán una gestión menos proactiva. Es importante tener esa segmentación clara y enfocar la ayuda de nuestros jefes en los dos primeros grupos.

Y finalmente, hemos hablado de los jefes, y lo más obvio es pensar en CEOs y directores comerciales. Sin embargo, tener a todos los directivos de la compañía involucrados en el desarrollo de negocio puede ser buenísimo. Involucrarlos en los momentos adecuados en las cuentas adecuadas, CTOs, responsables de RRHH, gestores de servicio, CFOs… pueden ser la diferencia entre cerrar o perder una operación. Por supuesto, todos estos jefes tienen sus trabajos y no pueden estar disponibles sin límites, así que las empresas que quieran activar a sus jefes para convertirlos en «growth champions» tendrán que dimensionar y planificar muy bien su involucración. En definitiva, definir una especie de «reglas de intervención».

Espero que este IDEAR os sea útil para conseguir que los jefes se involucren en las ventas. Y sobre todo para los que tenéis con lidiar con jefes que aún no son «growth champions», daros esperanzas de que eso puede cambiar y vosotros podéis ayudar a que eso cambie.

@resbla

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