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Los servicios cloud, otra oportunidad perdida para Europa

No es una sorpresa para nadie que el negocio de servicios digitales en la nube se haya disparado con la pandemia. Pero la realidad, es que el crecimiento estaba siendo exponencial desde antes. Desgraciadamente, y aunque a priori se podía haber pensado que en esto Europa podía jugar un papel importante, es otra batalla digital que hemos perdido.

De todo esto hablamos en este #technobits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2021/01/cloud.mp3?_=1

 

Para empezar, y que me perdonen los expertos, voy a intentar explicar brevemente y de la forma más sencilla posible de qué hablamos cuando hablamos de servicios digitales en la nube particularmente cuando hablamos de servicios profesionales. Estos son los tres más importantes en cuanto a facturación:

  • IaaS (Infraestructura como Servicio): El proveedor cloud oferta recursos físicos (almacenamiento, conectividad, procesamiento) que los clientes deben gestionar, ocupándose el proveedor de su mantenimiento físico.
  • PaaS (Plataforma como Servicio): En este caso, el cliente no tiene acceso a los recursos de infraestructura sobre los que corren los servicios que son enteramente gestionados por el proveedor. El cliente accede a servicios que le permiten desplegar aplicaciones y ponerlas en funcionamiento.
  • Hosted Private Cloud (Nube Privada Alojada): En este caso, la infraestructura física que tradicionalmente estaba en las instalaciones de la empresa para su uso propio y único, están en las instalaciones de un tercero que se encarga de proveer el espacio, servicios, y mantenimiento físico para esos servidores que son de la empresa propietaria de la nube privada.

Pues bien, la facturación por este tipo de servicios a nivel mundial se ha disparado y lleva creciendo por encima del 30% desde hace varios trimestres. Sin datos de Q4, es razonable pensar que ya esté en los 40000 millones de dólares a nivel global.

¿Y qué pasa en Europa? Lo primero es que aunque el porcentaje del negocio global que se hace en Europa es mayor que el peso de su economía en el PIB mundial, no es tanto como a priori se podría esperar. Si el PIB de la UE pesa el 16% de la economía mundial, el negocio cloud que se factura en Europa son casi 7000 millones de dólares, lo que representa un 19% del total. Uno a priori habría pensado que debería aún ser mayor.

Pero lo realmente llamativo es que los proveedores europeos llevan desangrándose en cuanto a cuota de mercado, principalmente contra sus competidores americanos. Hace cuatro años su cuota de mercado era del 25%, ahora es del 15%. Por ponerlo en perspectiva global, estamos hablando que los proveedores europeos no llegan ni siquiera al 3% de cuota de mercado. Tremendo.

Se lleva hablando mucho tiempo de que esta industria se iba a consolidar rápidamente, y efectivamente, lo está haciendo. Entre los tres grandes, Amazon, Microsoft y google acumulan casi el 60% del negocio a nivel mundial, mientras que en Europa llegan al 66%.

Pero seguramente este no es el tipo de consolidación que se esperaba en Europa, dónde además se partía con la ventaja de tener grandes operadoras de telecomunicaciones que se anticipaba que jugarían un importante papel en este negocio. Precisamente es una telco la que lidera el ranking de proveedores europeos con un mísero 2%, Deutsche Telekom, probablemente ilustrando muy bien cómo las telcos europeas han perdido el tren.

Y no será porque por activa y por pasiva han dicho que querían jugar un papel importante en este mercado, pero la realidad es muy tozuda. Esta industria ha crecido a base de fuertes inversiones de capital, y para las telcos ahogadas por las deudas, ha sido imposible seguir el paso.

De hecho, muchas telcos, y Telefonica es un buen ejemplo de ello, quisieron salir de su negocio tradicional de bajo margen y alta competencia invirtiendo fuertemente en contenido. Si AT&T compró DirectTV, Telefonica lo hizo en Canal+. Una estrategia que con la llegada de las plataformas de streaming se ha convertido en desastrosa. Y todo eso lo hicieron acumulando aún más deuda, más dificultades para seguir el ritmo de inversión de las grandes en este sector.

Así que lo que les ha quedado a los proveedores europeos es jugar una estrategia de nicho, sobre todo centrándose en servicios en los que la localización fuera importante, normalmente por motivos legales. El problema es que entre los 3 grandes proveedores americanos, ya tienen 67 hyperscale data centers en Europa, así que es muy difícil mantener que estos proveedores no son suficientemente «europeos». Estos son sólo los de Microsoft (Azure):

Siendo realistas, hay ya muy poco que hacer. El tren se fue hace mucho tiempo. Eso no quita, que ante la magnitud del descalabro, se hayan intentado poner parches a la situación. Uno de ellos es GAIA-X, una iniciativa en principio liderada por el gobierno alemán y francés al que se han ido sumando otras países europeos.

La iniciativa no se esconde en cuanto al objetivo de defender la industria europea. Sin embargo, teniendo en cuenta que muchos de los estándares de la industria ya están fijados, y que como decíamos antes, los tres grandes invierten muchísimo en Europa, es difícil dejarles fuera de ella. De hecho, como se habla en este post, representantes de las grandes empresas americanas ya están dentro de la iniciativa, y el autor explica como en el pasado, estas iniciativas no sólo no han evitado la invasión, sino que al final se convirtieron en Caballos de Troya para aún afianzar más sus posiciones.

Así que creo que no es exagerado decir que esta ya es una batalla perdida (otra más) para la industria digital europea. Poca solución tiene, así que lo más normal es que sigamos viendo más consolidación y más crecimiento de los grandes.

No tienen muchas alternativas los jugadores europeos dado la escala que ya tienen sus competidores, sobre todo si pensamos en esta generación de servicios cloud, y seguramente, también los siguientes. Se seguirán centrándose aún más en sus nichos, habrá fusiones, seguirán jugando la carta local en algunos usos muy concretos, pero les será muy complicado competir cara a cara con lo grandes. Este es un mercado que paradójicamente está muy comoditizado, y por lo tanto, las economías de escala son fundamentales.

Habrá que ver si se abren oportunidades en las siguientes generaciones de servicios cloud, los cuales es probable que cada vez sean más verticales y especializados. Servicios relacionados con el edge e IoT, conducción autónoma, biotecnología, aeroespacial…

Hay que recordar que esto no es sólo dramático por perder el negocio que genera la industria propiamente dicha, sino que esta es una industria con mucho arrastre y con una generación importantísima de conocimiento. No deberíamos perder la siguiente ola.

@resbla

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Theranos o todo lo malo del «espíritu emprendedor»


Hace unos días, la SEC americana publicaba que Elizabeth Holmes y Ramesh Balwani, CEO y presidente de Theranos, habían sido acusados de un fraude continuado por valor de 700 millones de dólares y que habían aceptado un acuerdo que les obliga a pagar una importante multa así como perder poder y participaciones en la empresa.

Theranos fue uno de los unicornios más adorados del mundo de la biotecnología en Silicon Valley. Su auge y caída representa a la vez lo mejor y lo peor de como se hacen las cosas en el mundo de las startups.

De eso hablamos en este #techno-bits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2018/03/theranos.mp3?_=2

 

Un poco de historia, Theranos es una startup de biotech fundada por Elizabeth Holmes en 2003 con el objetivo de disrumpir el mercado de los ensayos clínicos, concretamente los de sangre.

Theranos llegó a estar valorada en 9000 millones de dólares y su fundadora fue nombrada por Forbes la milmillonaria hecha a sí misma más joven de la historia.

A lo largo de los años hubo muchos rumores sobre la realidad del producto que vendía Theranos, pero esos rumores se confirmaron a finales del 2015 cuando el Wall Street Journal publicó un artículo de investigación que básicamente venía a decir que Theranos no hacía lo que decía que hacía. Para empezar, utilizaban tecnología de terceros en vez de la suya propia que se suponía que era disruptiva. Además, los resultados eran muy poco fiables. Dentro del proceso disruptivo anunciado por Theranos, la toma de muestras de sangre se limitaba a utilizar una simple gota de sangre tomada de la punta de un dedo, pero para poder utilizar tecnología tradicional de terceros, tenían que diluirla, lo cual provocaba graves problemas de fiabilidad.

Ante la pérdida de clientes y la amenaza de acciones legales contra ellos, Theranos decidió pivotar (jerga emprendedora para el cambio de estrategia) dejando a un lado los análisis de sangre baratos y centrándose en el desarrollo de una máquina de análisis barata.

En perspectiva, lo más delirante de todo esto es que hace unos pocos meses Theranos aún consiguió 100 millones de dólares de financiación por parte de Softbank.

Si tuviera que elegir dos frases que resumen el «espíritu emprendedor» y las estrategias detrás de metodologías ágiles que son casi biblia en el gremio serían, move fast and break things (actúa rápido y rompe cosas) y fake it till you make it (finge hasta que lo consigas).

La primera fue un lema dentro de facebook hasta que a Zuckerberg le pareció demasiado gamberro, y la segunda podemos rastrearla hasta los principios de superación personal de gente como Carnegie.

Holmes es muy amiga de esta grandilocuencia, y estoy seguro de que en algún momento usaría estas dos frases, además de aplicarlas claro. Y como buena emprendedora de éxito, ella siempre ha intentado dejar frases inspiradoras y profundas con las que inspirar (nótese cierto sarcasmo en el comentario). Os voy a dejar algunas a lo largo del post.

Y no seré yo quien niegue que hace falta un podo de todo eso en cualquier startup, y sobre todo el principio. Pero llega el momento en el que hay que crecer y madurar. El problema de Theranos es algo que podríamos llamar Síndrome de Peter Pan estartapero o Sindrome del Lean Startup Perpetuo . Lo que al principio eran exageraciones infladas por un optimismo desbocado y mentiras piadosas, al final se convirtieron en un fraude de 700 millones de dólares.

Y hay tres grandes temas en los que Theranos se comportó como una startup recién formada.

Para empezar, producto de cartón piedra. Toda metodología ágil de emprendimiento gira alrededor de desarrollar Productos Mínimos Viables (MVP). Algo con lo que validar las hipótesis sobre las que se monta el negocio. Obviamente, esos MVPs tienen que ser lo más baratos posible, y lo normal es hacer MVPs de cartón piedra. Tiene cierta ironía que en MVPs se suela obviar la tecnología. El conseguir la solución tecnológica se asume que es un problema de tiempo y dinero, por lo que para validar el negocio se asume que se tiene y se prueba todo lo demás. Algo de eso parece que hay en el uso de tecnologías de terceros por parte de Theranos, lo cual podría haber sido razonable al principio para ir arrancando y terminar el desarrollo tecnológico, pero algo imperdonable después.

Luego, huir a toda costa de métricas «duras». Hablar siempre de proyecciones, números poco concretos y centrarse en la visión. En 2014, Theranos hablaba de que «facturaría unos 100 millones de dólares y que para el 2015 esperaban llegar a los 1000 millones«. En realidad, no pasaban de los 100000$. Aquí tuvimos la polémica con Glovo, y es que hasta que se publican los datos del Registro Mercantil, todo vale.

Y por último, no hay que olvidar a los propios inversores. Irónicamente, si ellos se han comido la «trucha» son los últimos interesados en que se sepa. En el caso de Theranos, los que invirtieron a una valoración de 9000 millones de dólares, eran los más interesados en mantener el hechizo. Y esto se hace no cuestionando las proyecciones del CEO y acompañando las siguientes rondas, a ser posible subiendo la valoración.

Ahora que estamos todos entusiasmados con The Startup Way después de convertir The Lean Startup en una biblia del emprendimiento, creo que puede ser un buen momento para definir de verdad qué significa mantener el espíritu emprendedor en empresas grandes o en startups ya maduras.

Parece que siempre hay que esperar para las crisis como estas para hablar de valores como la honestidad y la integridad. Y aunque debería ser algo de lo que se hablara siempre, sería una pena no aprovechar la crisis de Theranos para volver a hablar de ello.

@resbla

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