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Si recordáis, en el anterior capítulo del Manual para Disruptores, hablamos de que dedicaríamos una miniserie de capítulos a hablar de la Disrupción por Modelo de Ingresos.

En este primer artículo sobre el tema, voy a hablar de la Disrupción por Cambio de Pagano, y sí, pagano está reconocido en la RAE como el que paga. Así que vamos a hablar de cómo empresas consiguen disrumpir industrias cambiando quién paga por el servicio o producto que recibe el cliente sin cambiar el job-to-be-done que percibe.

La mejor forma de imaginarse cómo funcionan este tipo de disrupciones es imaginarse la cadena de valor de una industria. En esa cadena de valor, hay una serie de empresas especializadas en cada eslabón de la cadena, y el trabajo acumulado entre ellas, es el que consigue fabricar el producto final.

Hace tiempo hice en estos artículos una especie de mapa del canal IT que de alguna forma también representa su cadena de valor.

En cada una de esas cajas hay decenas de empresas muy especializadas que se centran en una parte muy concreta del proceso. Los ODMs (Original Design Manufacturing) son empresas que se dedican a la fabricación de productos diseñados por otros y que además se venderán con la marca de otros. Son especialistas en la fabricación, y aunque hay ejemplos de cierta integración vertical, tanto hacia arriba como hacia abajo, son la excepción que confirma la regla.

Un retailer es una empresa especializada en la venta minorista a consumidores (aunque también a PYMES). Su valor está en la parte comercial, aunque también hay ejemplos de integración hacia «abajo», por ejemplo con marcas blancas.

Así que estas cadenas de valor funcionan porque en cada eslabón se recoge el producto del anterior, le añade su valor especializado cobrándolo en forma de margen, y lo transfiere al siguiente.

Una Disrupción por Cambio de Pagano ocurre cuando el pagano tradicional, el que está en el siguiente eslabón de la cadena, deja de pagar porque alguien es capaz de cambiar quién lo paga.

En el canal IT hay algunos ejemplos. Por ejemplo, las telcos y los teléfonos móviles. Las telcos en el canal de teléfonos móviles llegaron a pesar más de la mitad del volumen, y aún ahora supera el 20%.

Las operadoras, cuando hablamos de la venta de teléfonos móviles a consumidores, son retailers desde un punto de canal. Ellas serían las paganas a OEMs (marcas) o mayoristas. Y a su vez, los consumidores son sus paganos.

¿Que hicieron (y siguen haciendo aunque con menos intensidad) para disrumpir el mercado de teléfonos móviles cambiando el pagano? Pues subvencionar fuertemente, hasta regalando, el teléfono móvil al contratar sus servicios con cierta permanencia. En vez de ser el usuario el pagano, lo es la propia operadora.

Alguno diréis, el cliente lo sigue pagando diluido en su cuota de servicio. Y es cierto, pero desde un punto de vista de mercado y de flujos de dinero, el pagano cambia. El impacto fue que el resto de retailers vieron cómo las operadoras se llevaban el negocio, disrumpiendo el status quo anterior dramáticamente.

Otros ejemplos de Disrupción por Cambio de Pagano:

• Freemium: Los usuarios de pago son los paganos del servicio gratuito que se llevan los de no pago. Esta es una estrategia para conseguir una base de usuarios mucho mayor de la que se tendría con un producto puramente de pago. Luego hay que conseguir que el funnel de «subida» de gratis a de pago funcione, pero es mucho más fácil convencer a gente que ya conoce el servicio que alguien que no es usuario. Spotify es un ejemplo de este Modelo de Ingresos, que además lo complementó con el de publicidad.
• Pagado por publicidad: El pagano no es el receptor del servicio, son los anunciantes que pagan porque se vean sus anuncios mientras el usuario utiliza el servicio. Siempre hubo prensa gratuita que vivía de los anunciantes, pero con la llegada de internet, esto se convirtió en el estándar de la industria (aunque ahora está cambiando) generando una profunda disrupción en la industria.
• Compartiendo riesgos o beneficios: Cuando un fabricante está tan seguro de que su producto genera unos beneficios enormes para sus clientes (ahorros energéticos por ejemplo), puede permitirse el lujo de regalar el producto y compartir los beneficios con el cliente. Es un negocio que cambia radicalmente el Modelo de Ingresos tradicional de una industria, con unos flujos de caja muy diferentes. Un ejemplo muy cercano es Airis, que de no ser nadie en el mercado de los LED, ha conseguido una cuota importante en el sector profesional ofreciendo a las empresas cambiar sus sistemas de iluminación antiguos de forma gratuita a cambio de un contrato en el que comparten los ahorros durante unos años.
• La Trampa Gratuita: Este tipo de Modelo de Ingresos busca generar efectos de lock-in (atrapar) a sus clientes directos, o más arriba en la cadena de valor. Son modelos interesantísimos, muy rentables (si te los puedes permitir), pero también difíciles de conseguir. Voy a poner dos ejemplos, pero para facilitar la lectura, me salgo de esta lista.

El primer ejemplo de Trampa Gratuita es uno del que me trae muy buenos recuerdos, y es un ejemplo de Trampa Gratuita en B2C. Hay que recordar que este tipo de Modelo de Ingresos es muy intensivo en recursos, tanto en B2C como en B2B. Uno necesita tener mucho dinero en el banco para poder hacer algo así y poder mantenerlo el suficiente tiempo cómo para que nos empiece a rendir. Es por eso que detrás de ellos suele haber grandes empresas que además lo utilizan para asaltar eslabones de la cadena en los que no están, o proteger su eslabón de la cadena.

En el primer ejemplo de Trampa Gratuita (B2C) la empresa que estaba detrás era Columbia Records, una de las majors de la industria musical, y se llamaba Columbia House (que cerró hace no tantos años).

Cuando llegué a estudiar un año a EEUU en el 96, fueron pocos días hasta que mis compañeros de residencia me contaron el truco para conseguir música gratuita. Había unas cuantas empresas que te daban de 8 a 12 CDs gratis a elegir de una amplísima colección a cambio de un compromiso a comprar obligatoriamente, y a precio ya normal, un CD al trimestre durante 3 años. Y claro, en una residencia universitaria de chavales con poco dinero para lujos, la gente iba pidiendo los CDs con diferentes nombres y direcciones de facturación falsas. Pancho Villa era un nombre muy popular para pedir CDs, y yo me traje una gran cantidad de CDs en aquella época en la que no había tanto problema con el peso de las maletas.

Columbia House llegó a pesar el 15% del total de CDs vendidos en EEUU, y aunque muchos no pagábamos, mucha gente sí que lo hacía y mantenía el negocio. A quién estaba disrumpiendo Columbia House era obviamente a los retailers. Estos modelos de negocio tuvieron tanto éxito que llegaron a fabricar ellos mismos los CDs, haciendo versiones low cost de las ediciones que se vendían en otros canales.

En el mundo B2B también podemos encontrar Trampas Gratuitas y casi siempre son grandísimas empresas las que lo hacen. Google tuvo muy claro desde el principio del boom de los smartphones, que si alguien conseguía una posición parecida a la que Microsoft tenía en el mundo del PC, sería Game Over para el resto.

La visión de Google, la de una industria horizontalizada frente a la vertical de Apple, necesitaba de algo que se convirtiera en un estándar (cómo Windows) y que fuera lo que mantuviera unido el ecosistema. Pero este tipo de procesos llevan mucho tiempo, y son arriesgados. Cuando Google compra Android, existían un buen número de sistemas operativos para móviles en el mercado, de hecho, Symbian de Nokia, que también era una estrategia muy vertical, era el líder con mucha diferencia.

Así que Google decide hacer que Android fuera totalmente gratuito. Los paganos de un hipotético Android de pago habrían sido los OEMs (si el modelo fuera cómo el del PC). Gente como HTC, Samsung, Huawei que pagarían a Google por utilizar su OS. Sin embargo, lo hacen gratuito para asegurarse la mayor base instalada posible, y por lo tanto, asegurarse los ingresos más arriba en la cadena, por la venta de apps en su Google Play.

Con esta estrategia de Trampa Gratuita, Google consiguió disrumpir el mercado en el eslabón de los sistemas operativos. No ha quedado más que el iOS de Apple (veremos por cuánto). Sacrificó potenciales ingresos del sistema operativo, por generar un lock-in que multiplicara los ingresos más arriba en la cadena. Jugada maestra.

@resbla