Clive Sinclair falleció el pasado 16 de Septiembre. En mi humilde opinión, sin él es difícil entender la tecnología de consumo de hoy en diá, aunque quizá no haya recibido tanto reconocimiento cómo otras grandes figuras. Quizá por los fracasos después de sus ZXs, o quizá por no ser americano. En todo caso, descanse en paz Sir Clive Sinclair.
Cuando hice la comunión, sólo quería una cosa, un ZX Spectrum. Mis padres intuían que los ordenadores serían algo importante en el futuro y no veían con malos ojos que su hijo quisiera uno. Convencimos a toda mi familia para que en vez de regalos, me dieran algo de dinero. Eso, junto con otros ahorros y adelantos del cumpleaños, conseguí juntar las 40000 pesetas que costaba el ZX Spectrum 16 kb de la época.
Uno de estos lleva conmigo casi 40 años
Para muchos otros niños y no tan niños, el ZX Spectrum fue la puerta de entrada a la programación. Pero para muchos otros, como yo, fue la forma en la que nos familiarizamos con la tecnología y la perdiéramos totalmente el respeto. Los ordenadores se convirtieron en nuestro juguete más querido y usado.
La informática en aquella época tenía mucho de bricolaje, muchos de nosotros desmontamos el propio ordenador, pero también joysticks y casetes para hacer pequeñas reparaciones. Prácticamente todo estaba en inglés, con lo cual aprendimos también muchísimo, y al final generamos una forma intuitiva de relacionarnos con los ordenadores.
Supongo que todo esto pensaban como consuelo mis padres cuando me veían pasar horas y horas con mi querido Spectrum, aunque en aquella época de ordenadores no conectados, los ordenadores eran algo muy social. Intercambiábamos juegos, quedábamos a jugar, compartíamos revistas… Me es muy difícil imaginar todo lo que hice después sin todo lo que aprendí con el Spectrum.
Supervivientes de múltiples mudanzas y limpiezas generales
Clive Sinclair fue un emprendedor en serie antes de que se inventara el término. También fue un visionario, y alguien cuyo lema personal debía parecerse mucho a «hazlo más pequeño y más barato«. Si Schumpeter hubiera conocido a Sinclair, seguramente hubiera utilizado el ZX Spectrum como ejemplo de los avances del capitalismo y no las medias de mujer.
Sinclair fracasó muchas veces, lo cual le llevó prácticamente a la ruina. Pero sus fracasos dicen mucho de su capacidad de anticipación. Se imaginó un reloj inteligente en 1975 que se manejaba con el tacto que se llamó Black Watch.
Otro de esos fracasos fue la TV80, una televisión de bolsillo lanzada en 1983. Sinclair tuvo la loca idea de que la gente querría ir pegada a una pantalla a todos los sitios…
Uno podría decir que el ZX Spectrum fue un ejemplo de libro de la Disrupción de Christensen. Entrar por «debajo» en el mercado con una solución de bajo coste recortando las funcionalidades no valoradas por los usuarios. Otro de los grandes fracasos de Sinclair, fue el Sinclair QL. Cómo muchos otros que tienen éxito con el «low cost», intentó «subir» en la pirámide de valor e intentó atacar el mercado empresarial.
Eso fue el Sinclair QL, que era una potente máquina con un sistema operativo muy avanzado (que de alguna manera ayudó al nacimiento de Linux) pero que se fabricó de forma barata, apresurada, y además sin compatibilidad con el basic de los ZX Spectrum.
Pero el producto que le termino de tumbar fue la Sinclair C5, una bicicleta eléctrica lanzada en 1985. Si veis el anuncio, muchos de los argumentos son los que se utilizan hoy en día. De hecho, la C5 funcionaba de forma similar a las bicicletas eléctricas actuales, el motor eléctrico funcionaba para ayudar a pedalear.
Las ventas de la Sinclair C5 fueron mucho menores de las esperadas y generaron unas pérdidas brutales a Sinclair Research. En 1985 tampoco las ventas del ZX Spectrum eran muy boyantes, y esto obligó a Sinclair vender la empresa a Amstrad, lo cual en la época nos pareció prácticamente una traición.
Yo todavía saltaría a un ZX Spectrum +3, el cual recuerdo que vendería por lo mismo que me costó bastantes años después. Resulta que se convirtió en algo muy buscado por gente que se dedicaba a la edición de vídeo.
Normalmente cuando hablamos de los creadores de la industria de la informática de consumo siempre se habla de IBM, Intel, Microsoft y Apple (y sus respectivos fundadores). Personalmente, creo que el presente es imposible entenderlo sin las aportaciones de Clive Sinclair. DEP
@resbla
PD: Por cierto, hace años la BBC hizo una película (dramática, no un documental) sobre Clive Sinclair. La dejo aquí antes de que la quiten de youtube 🙂
Hace dos años que empezamos con el Manual para Disruptores, y cerca de un año de su anterior entrega, la Disrupción de Christensen. Desde luego, podemos decir que cada entrega se cocina a fuego lento.
Sinceramente pensábamos que la siguiente entrega del Manual iba a ser ya una de la segunda parte. Porque aunque es indiscutible que la redacción de esta serie es bastante caótica, hay un cierto plan. Después de hablar de diferentes tipos de disrupción más allá de la que describía estrictamente Christensen, queremos hablar de herramientas que ayudan en la disrupción.
Pero hace poco se cruzó un artículo que hablaba de algo llamado Innovación Cultural. Este concepto conceptualiza algo que es muy abstracto pero que de alguna forma todos sabemos que está ahí en muchas disrupciones. Además, si sigues a @recuencoen twitter (algo realmente recomendable), es imposible no leerle interminables turras sobre el zeitgeist.
Esto del «espíritu del tiempo» es difícil de materializar. Es algo más profundo que las modas, pero a veces se parecen mucho. Y no son para siempre, de hecho, a veces desaparecen o incluso se dan la vuelta (¿os acordáis de la economía colaborativa?).
También a veces es muy difícil definir esas tendencias que son parte del zeitgeist. El sesgo de falso consenso es muy poderoso, y tendemos a creer que todo el mundo piensa igual que nosotros en cosas sobre las que estamos seguros.
En el zeitgeist suele estar todo lo que consideramos moderno, y lo que es moderno cambia muy rápidamente, a veces de una forma radical. Así que por naturaleza, cualquier estrategia de innovación basada en el zeitgeist tendrá el riesgo de que los vientos puedan cambiar.
Imaginaros a los industrialistas de principios del siglo XX para los que la industrialización era lo más moderno, si ahora vieran el espíritu del tiempo actual alrededor del ecologismo. Qué paradoja que uno de los mayores industrialistas de aquella época, Henry Ford, pensara que el automóvil y sus grandes factorías eran el camino hacia una protección de la vida rural americana.
O las diferentes actitudes frente a la propiedad que tiene cada generación. O por qué no, la evolución de la aceptación/rechazo al tabaco, y cómo hemos llegado a un momento en el que se ha vuelto a normalizar su uso e incluso parece inevitable que fumar marihuana será legal y aceptable en buena parte del mundo en breve. De hecho, en el zeitgeist pueden convivir paradojas con cierta comodidad. Cómo por ejemplo personas que defenderán vehementemente las grandes ventajas de seguir una vida saludable con alimentación exclusivamente vegetal mientras inhalan todo tipo de sustancias cancerígenas producto de la combustión de vegetales.
Pero da igual lo que opines personalmente del zeitgeist, ir contra ello es una mala idea. Muchas industrias se ven disrumpidas por estar del lado equivocado del zeitgeist, y da igual que pueda haber buenas razones para ello, antes o después, te pasará por encima (si no hay un cambio en ese zeitgeist claro). Esto también pasa a nivel individual, y si no que se lo digan a los CEOs de las grandes empresas.
Y hay muchos ejemplos para escoger, uno bastante obvio es el de las petroleras, y en general, las empresas de energía. Casi todas ellas llevan años intentando volverse más verdes. No deja de ser paradójico que precisamente sean ellas las que nos bombardeen constantemente de mensajes ecologistas, y aunque para algunas de ellas no es más que un ejercicio de lavado de cara, otras sí que se lo han tomado en serio.
El zeigeist es un viento que cuando lo tienes a favor ayuda a levantar dinero, generar atención de los medios, y a que se nos llene rápidamente las primeras etapas de la Curva de Roger con gente que no son sólo clientes sino también fervientes creyentes y en muchos casos, activistas.
Y por supuesto, cuando el zeitgeist se convierte en legislación, la cosa sube de nivel. Y en los tiempos que corren en los que el volumen de leyes no deja de crecer, es relativamente sencillo y rápido que los legisladores se dejen llevar por el espíritu del tiempo. Aunque esta legislación puede ser un arma de doble filo.
Recordemos el caso de AirBnb y los alojamientos vacacionales. En pleno auge de la «economía colaborativa», AirBnb se veía cómo algo muy moderno y cool. Para sus usuarios, la oportunidad de vivir «experiencias reales» en sus vacaciones fuera de los impersonales hoteles. Mientras que para los propietarios era una manera de monetizar los tiempos en los que no utilizaban su vivienda.
Sin embargo, las externalidades negativas que generaba todo esto pronto se volvieron insoportables para muchos, y pronto los legisladores de todo el mundo tomaron cartas en el asunto con regulaciones que limitaban mucho este tipo de alquileres.
La paradoja es que esas leyes, aunque limitan la actividad de AirBnB, a la vez consolidan su posición generando barreras muy altas de entrada a nuevos competidores y en definitiva, aceptando un cierto nivel de negocio que antes no existía (hablaremos más de esto en futuras entradas) pero que es lo suficientemente grande cómo para haber disrumpido la industria hotelera. Las leyes y sus incentivos perversos.
El artículo de la innovación cultural da un modelo muy útil para realizar una Disrupción por Zeitgeist que nos servirá para lo qué tienen que hacer los aspirantes a disruptores:
Deconstruir la cultura de la categoría: En el ejemplo de AirBnB, la compañía se apoyó en la búsqueda de experiencias que inundaba el zeitgeist del momento. Les fue fácil posicionar a los hoteles cómo sitios fríos e impersonales gestionados por grandes corporaciones.
Identificar el Talón de Aquiles: Además de las «experiencias», otro de los mensajes iniciales en los que se apoyó AirBnB en su disrupción de la industria hotelera era el menor impacto ambiental de unas vacaciones en una vivienda que en un hotel. Este era (y es) un tema muy candente alrededor de la industria vacacional, y AirBnb aprovechó a posicionarse dentro de la cobertura que en su momento daba la «economía colaborativa» cómo actividades menos intensivas en recursos.
Picar en la vanguardia cultural: Los inicios de todas estas plataformas tienen historias de cómo hicieron una guerra de guerrillas muy focalizadas en un tipo particular de usuarios para conseguir que estos se convirtieran no sólo en clientes, sino en fans que «evangelizaran» sus servicios. En sus casos eran millennials que pensaba que la servicialización y huir de la propiedad (de coches, casas, etc) era el futuro (aunque ahora ya no esté tan claro).
Crear una ideología que cuestione el Talón de Aquiles: Las RRSS se convirtieron un fundamentales para que esa sensación de que utilizar uber o irse de vacaciones a un AirBnB era algo cool. Una ideología aspiracional de la que todo el mundo quería participar. Un ejemplo parecido fueron las empresas de patinetes eléctricos que conseguían que gente que vivía en ciudades dónde no existían se convirtieran en «activistas» para conseguir que llegaran.
Demostrar símbolos que escenifiquen la ideología: Y quiénes mejor que los incipientes influencers de la época en demostrar lo guay que era llegar a una ciudad y no tener que hacer cola en los taxis porque había un uber esperándote, que además salía más barato, e irse a un apartamento en el centro de la ciudad evitando esos impersonales hoteles.
Consejos para los disrumpidos:
No hay que olvidar que esto es una guerra cultural, y las guerras no se pueden perder por incomparecencia. Los taxistas en España lo demostraron bastante bien movilizándose mucho y pronto hablando de puestos de trabajo e impuestos.
Si eres parte de una industria que ha alienado a sus usuarios, los cuáles más que apego a tu marca tienen odio hacia ella, lo tienes muy complicado. Pensad en una industria a la que poca gente tiene cariño hoy en día, las eléctricas. ¿Cómo defenderse de una Disrupción por Zeitgeist? Difícil, pero un ejemplo es el que ha elegido otra industria con mala prensa, la banca, con Bizum. Y es el de desaparecer, poca gente es consciente de que detrás de Bizum está la gran banca, y lo han conseguido apareciendo lo menos posible en la foto.
El zeitgeist no es inmutable, y a veces se abren ventanas dónde se cierran puertas, y si no, que se lo digan a las tabacaleras. Ya hablamos de la marihuana, pero también podríamos hablar del vapeo o los cigarrillos electrónicos. A veces reposicionar tus productos a favor de tendencias en el zeitgeist que hagan olvidar otras que van en tu contra, son muy buenas estrategias.
En línea con lo anterior, a veces ocurre que confundimos moda pasajera con zeitgeist. Es probable que a largo plazo acabemos todos utilizando servicios de coches compartidos, pero parece que a medio plazo eso no ocurrirá aunque hasta hace poco parecía inevitable y todas las empresas de automóviles tenían que jugar. Algunas decidieron no hacerlo, y están viendo cómo sus competidores se desangran con servicios con enormes pérdidas.
Pero sin duda alguna, siempre tu mejor estrategia para estar protegido ante esta disrupción (y muchas otras) es que tu cliente te adore. Algo fácil de decir y muy difícil de hacer
En EEUU, las telcos están saliéndose todo lo rápido que pueden del mundo de los contenidos. Una estrategia que hace no tanto era obligatoria cómo forma de evitar convertirse en «dumb pipes«, se ha convertido en peligrosa a medida que la batalla por los contenidos se ha puesto cada vez más cuesta arriba y la competencia en el mercado de las telecomunicaciones se ha calentado.
Hace 5 años escribí este artículo justo cuando alguna de las operaciones que ahora se deshacen se produjeron. En él hablábamos de varias estrategias que estaban siguiendo las telcos, y cómo una de ellas era generar capacidad de producir contenido a través de compras de este tipo de empresas. En estos últimos días AT&T ha anunciado que hace un spinoff de WarnerMedia justo después de que Verizon hiciera lo mismo con Yahoo.
Todo indica a que después de años hablando de «triple play» (y cuádruple), la palabra de moda es «pure play«, que podríamos traducir cómo zapatero a tus zapatos. Después de años intentando llenar las «tuberías» con datos provenientes de servicios propios de alto valor añadido, se está probando que esa estrategia tenía bastantes problemas.
Antes de la explosión del streaming de vídeo, la oferta de televisión de pago se hizo obligatoria para las telcos, y algunas se lanzaron a comprar operadoras de televisión. Fue el caso por ejemplo de AT&T con DirecTV, la cual por cierto, también está en proceso de separarse de ella. Esto ocurrió en 2014, y probablemente fue un espejo en el que Telefonica se miró para comprar Canal+ el año después.
En 2014 ya lo habitual era que la televisión de pago llegara por ADSL (telefonica empezó a hacerlo en 2004), pero se veía cómo un paso obligado para tener dentro de la casa las cuatro patas de la oferta global y ser capaces de diferenciarse de la competencia a través del contenido. No cabe duda además de que estas operaciones son mucho más sexy que el tirar cable o invertir en torres de telefonía.
El problema es que el mercado de los contenidos estaba siendo disrumpido por empresas que estaban apostando por una estrategia direct-to-consumer (DTC) cómo HBO o Netflix. Empresas además, que sabían muy bien generar contenidos de altísima calidad, contenidos que exigen una agilidad, cultura y recursos muy alejados de los que tenían estas telcos.
Para ellas, el que la gente contratara una adsl y luego viera Netflix sin que este dejara un «peaje» era una tremenda injusticia, y algo en lo que insistieron que se debía regular. Por suerte, no estamos en un mundo en el que las operadoras definen las normativas a su antojo, así que la realidad se ha ido imponiendo, y en casos como el de telefonica, no les ha quedado otra que convertirse en distribuidores de Netflix.
Pero de alguna forma volvemos a la casilla de origen. A pesar de la millonada invertida, los contenidos al final han significado todo lo contrario de lo que pensaban los ejecutivos (y consultores) de la época. No sólo no han servido para diferenciar la oferta, sino que han servido para comoditizar aún más la conectividad. Da igual la operadora con la que contrates, todas te ofrecen paquetes de contenido muy similares, o incluso, no hace falta que lo contrates con ella, siempre puedes contratar una oferta DTC.
Es paradójico que el contenido, que era lo que iba a ayudar a las telcos a diferenciarse y a generar valor añadido, finalmente las haya convertido en algo aún más comoditizado. Y algunas hicieron inversiones gigantescas en contenido…
Los más viejos del lugar nos acordamos de que esto no es la primera vez que les pasa a las telcos. ¿Os acordáis de Ole o Yahoo? Pero lo dicho, siempre esto es más sexy y con una narrativa más potente que anunciar que quieres ser el más barato.
Pero sistemáticamente, y esta industria no iba a ser diferente, siempre hay algunas empresas que se dedican en cuerpo y alma a ser las más baratas. A entrar «por abajo» en una industria, y disrumpirla con precios bajos y eliminando servicios superfluos. Sí, exactamente la definición de disrupción de Christensen.
Así que llevamos ya tiempo oyendo quejas de lo insoportable que es la guerra de precios que hay en el sector, e incluso peticiones de una regulación para aliviar la situación… Algo que suele ocurrir cuando las empresas que operan en un sector comoditizado siguen viviendo una realidad paralela en la que están convencidos de que sus servicios son de altísimo valor añadido y los clientes no saben apreciarlo. Y claro, hay que obligar legalmente a que lo reconozcan.
No hay que ser un gurú de los negocios para darse cuenta de que esto no parece que vaya a cambiar, es más, probablemente vaya a más. En EEUU lo tienen claro, y por eso las grandes operadoras están soltando todo el lastre que pueden para poder volver a sus zapatos. Veremos lo mismo a este lado del Atlántico pronto. Que Amazon compre MGM es sólo una señal más de que lo de los contenidos va a ser un coto cerrado pronto.
Lo que aún no hemos visto allí, es la pasión por la que las operadoras se han lanzado al mercado de la venta de electricidad. Sin duda, lo más alejado de un océano azul que se me ocurre. Cierto es que hay algunos ejemplos en el Reino Unido o en Australia de empresas que se dedican a las dos cosas, de hecho, Morgan Stanley cree que es el camino a seguir. Sorprende eso sí, que nunca se lanzaran con tanto interés a proveer servicios cloud, cuando uno diría que están mucho más cerca de su core business.
Dejaremos las predicciones a los profesionales, pero no hay dudas de que hay «alguna diferencia» de estrategia entre intentar producir la siguiente serie de éxito o intentar arañar un céntimo en la tarifa de la luz a través de un bundle. Cosas de la transformación digital.
