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La Disrupción de Christensen (XI)

Hace más de un año del último artículo del Manual para Disruptores. Aunque lo haya parecido, no significa que esté abandonado, simplemente que no he tenido tiempo para continuarlo. Ahora que he estado unos días en «barbecho», me ha permitido rematarlo. Espero que el próximo, no me lleve tanto.

De hecho, cuando este enero falleció Clayton Christensen, hubiera sido el momento para haber escrito esto, pero me fue totalmente imposible. Y en realidad, tiene algo de irónico que en una serie de artículos sobre disrupción no hayamos hablado más de Christensen, el padre de la criatura.

En realidad, sí que lo hemos hecho, pero casi un poco en negativo. Ya que empezamos esta serie con la  premisa diciendo que con todos los respetos, el concepto de Christensen de innovación disruptiva era demasiado limitado.

Sin embargo, eso no significa que debamos olvidarnos de la Disrupción según Christensen, muy al contrario, probablemente sea la más habitual, y me atrevería a decir, que una vez lleguemos a la realidad post-COVID, este tipo de disrupciones van a ser las que van a transformar muchas industrias.

Un concepto que llevamos utilizando desde el principio de este Manual, es el de job-to-be-done(jtbd), y aunque hay cierta polémica sobre el tema, se puede considerar a Christensen como co-autor del mismo.

He hablado mucho de jtbd en los diferentes posts de este Manual, y por supuesto, nada mejor como la fuente, un libro gratuito sobre el tema del propio Ulwick. Así que no voy a entrar en muchos detalles para no repetirme.

También Christensen volvió a definir Innovación Disruptiva en su artículo en HBR en el que argumentaba por qué Uber no lo era (aquí también hablamos sobre el tema). Según su definición, la disrupción ocurre cuando una empresa es capaz de retar exitosamente a los líderes de un mercado a través de ganar negocio en las partes menos rentables y pequeñas del negocio para luego ir cada vez ascendiendo hasta las partes más lucrativas echando definitivamente a las empresas que eran líderes de su mercado.

Utilizando la teoría del jtbd, hablaríamos de que una industria responde a un gran número de jtbd, algunos principales, otros secundarios. En alguno de estos secundarios, por cómo la cadena de valor de la industria está configurada, se dan casos de «sobreservicialización«. Se da a los usuarios mucho más de lo que necesitan. Esa «sobreservicialización» va asociada a unos mayores costes, y en consecuencia, unos mayores precios para los consumidores.

Pues bien, si una empresa es capaz de seguir cubriendo el jtbd dando el servicio justo y bajando los precios de una forma importante, es probable que gane rápidamente cuota en esa parte del mercado, permitiéndole luego competir en el resto de los jtbd, consiguiendo al final disrumpir la industria.

El ejemplo de libro de una «Disrupción de Christensen» es el de las aerolíneas de bajo coste, cuyos mejores ejemplos son SouthWest en EEUU y RyanAir en Europa.

Ambas compañías empezaron siendo muy pequeñas en un mercado dominando por corporaciones gigantescas, y empezaron con rutas cortas regionales que no eran muy rentables. Estas empresas realizaron una serie de innovaciones, todas ellas orientadas a bajar costes. Utilizar el mismo modelo de avión para abaratar en mantenimiento y formaciones, planificar rutas para que los aviones estuvieran parados lo menos posible, volar a aeropuertos pequeños, eliminar el catering gratis en los vuelos, eliminar las tarjetas de embarque y los asientos reservados…

Todo sumaba, en este caso, restaba para abaratar costes al máximo. Así que al principio, consiguieron hacer rentables rutas que para las grandes había sido imposible, y luego, con músculo y un modelo muy austero, fueron imbatibles en el resto de rutas.

Y es que el jtbd principal de un billete de avión es llegar a destino. El beber o comer en el avión, tener uno u otro sitio, tener un papel con tu asiento, o incluso, no ir al aeropuerto más cercano sino a uno suficientemente cerca, es todo accesorio. Tan accesorio, que casi todo el mundo lo ha sacrificado por pagar menos para cubrir ese jtbd principal de llegar a tu lugar de vacaciones por ejemplo.

Esta «Disrupción de Christensen» es un cierto contrasentido respecto del «sentido común» en los negocios que dice que dando más valor a tus usuarios generarás más satisfacción, que generará una mayor lealtad de tus clientes y por lo tanto, más negocio.

Esto que es cierto en muchas ocasiones, se viene al traste cuando alguien te ofrece algo suficientemente bueno a un precio radicalmente más barato. En España (hay datos parecidos para EEUU), volar desde Madrid a Barcelona valió durante muchos años unos 160€ actuales, ahora no es complicado encontrar billetes por 40€.

Hay que diferenciar una estrategia de «Disrupción de Christensen» de una de «low cost». Precios bajos son comunes en ambas, pero la clave de la «Disrupción de Christensen» es hacerlo en partes del mercado o jtbd que son secundarios para los líderes del mercado.

Una cosa sería sacar una marca de coches baratos que hacen básicamente lo mismo que los coches más caros, y otra sacar patinetes eléctricos que cumplen perfectamente el jtbd de transporte urbano en distancias cortas a una fracción del coste de un coche.

Las «Disrupciones de  Christensen» funcionan mejor en sectores consolidados, con pocas y grandes empresas y a ser posible que abarquen muchos productos o servicios (jtbd) relacionados pero que en algunos casos tengan pocas sinergias.

Por eso, todo el mundo apuesta por sectores como el de la banca o los seguros como probables víctimas de una Disrupción de Christensen. Aunque se le parece, y hay algunas sinergias, tiene poco que ver los seguros domésticos con seguros de responsabilidad civil para constructoras. O transferencias de pocas cantidades con servicios de financiación para el negocio internacional.

A las empresas o sectores que les hacen una «Disrupción de Christensen«, muchas veces acaban viviendo una Disrupción de la Rana. Pero por fijar la diferencia entre una y otra mientras que en la de la rana se produce una especie de «desgranamiento» de jtbd en la que de una gran industria aparecen varias, en la de Christensen se utiliza un jtbd o mercado secundario para luego quedarse con el pastel completo.

En el ejemplo de las aerolíneas, las aerolíneas low cost empezaron siendo muy atractivas para estudiantes o turistas, gente que no necesitaba estar en su destino a horarios relacionados con trabajo, hasta que luego ya también compitieron por los viajes de negocio. No aparecieron competidores especializados en vuelos para turistas o de negocios que fueran desagregando la industria en varias más pequeñas.

Como es habitual, consejos para disrumpidos:

  • No dejar que te disrumpan, disrumpirte a tí mismo antes de que lo hagan otros. Un ejemplo de «tapar huecos» muy interesante, es el de Bizum. La banca se ha protegido ante la entrada de nuevos jugadores por ahí.
  • Organizar plataformas para estos jtbd o mercados secundarios cuando dominas la industria, es mucho más sencillo y defiende contra estas disrupciones.

Consejos para disruptores:

  • Hay que estar por debajo del radar el mayor tiempo posible. Para cuando los incumbentes se den cuenta de que estás ahí, tiene que ser demasiado tarde, si no, les será fácil acabar con la «rebelión».
  • A pesar de estar sobreservidos, ayuda mucho que los clientes estén insatisfechos. Por ejemplo, antes de las low cost, nos daban comida en los aviones, pero era pésima. Poca gente tenía «cariño» a las aerolíneas de entonces. Aprovecha eso a tu favor e intenta darlo la vuelta.
  • Hay que ser radicalmente más barato, no simplemente más barato que los incumbentes.
  • Los momentos de crisis económica son ideales para esta disrupción.

@resbla

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Disrupción por Utilidad, ¿Uber no es disruptivo? (IV)

Voy a hacer un paréntesis en estas primeras entradas del Manual para Disruptores en el que he estado hablando mucho de job-to-be-done en el contexto de las disrupciones, y voy a pasar a dedicar una entrada a lo que voy a llamar Disrupción por Utilidad.

Pero antes, sé que casi os pedí disculpas por adelantado porque anticipaba cierto desorden en esta serie de artículos, así que creo que es bueno hacer un pequeño paréntesis para dar un poco de contexto.

En estos primeros posts, y partiendo de la base de la definición de disrupción del primer artículo, quiero establecer un marco sobre cómo ocurren las disrupciones desde un punto de vista conceptual. De forma práctica, esto se traduce en que estoy intentando explicar el porqué y bajo qué condiciones se producen las disrupciones. Cuando acabe con esta primera parte, luego pasaré a las estrategias que se suelen utilizar para explotar esas situaciones de potencial disrupción.

Pero ahora volvamos a la Disrupción por Utilidad. Si recordáis, definimos disrupción como un «cambio radical en la cadena de valor que sirve un job-to-be-done y que significa un cambio dramático en el ecosistema o industria que lo sirve. Este cambio es la consecuencia de conseguir disminuir el precio para el usuario de forma considerable, o aumentando de una forma importante la utilidad que el usuario consigue a través de esta nueva cadena de valor.»

Así que empecemos hablando de qué es eso de la utilidad. Los estudiantes de Economía se encuentran con este concepto casi según ponen el pie por primera vez en la facultad. Es un concepto que suena un poco «viejuno» y que se ha dado por superado muchas veces. Sin embargo, a pesar de todo, sigue siendo imprescindible, y desde luego, nos viene muy bien en nuestra definición.

Aunque el concepto fue primero introducido por filósofos, los economistas neoclásicos los convirtieron en el concepto central de sus teorías microeconómicas. La utilidad es un constructo que intenta explicar por qué las personas, a las que se les supone racionales, toman decisiones que no lo son, al menos para un observador externo. Simplificando mucho, por qué valor y dinero no es lo mismo. Puesto que desde muy pronto en la historia de la economía se vio que la percepción del valor es muy subjetiva, se creó el concepto de utilidad para reflejar esas diferencias entre personas.

Si mientras originalmente se consideraba la utilidad en términos absolutos, cómo algo que casi se podría hasta medir, el concepto evolucionó hacia intentar explicar las preferencias entre diferentes opciones. La utilidad fue probablemente el primer intento de la Economía en explicar los efectos de la (complicada) mente humana en el proceso de decisión (que se consideraba perfectamente racional), y que ya más recientemente fue evolucionando hacia la Economía Conductual.

Así que en nuestra definición de Disrupción por Utilidad, establecemos que la disrupción ocurre cuando un nuevo producto o servicio consigue generar una utilidad mucho mayor a sus usuarios. Esto se traduce en un cambio dramático en la preferencia de los clientes hacia esa nueva solución, y que finalmente genera un cambio dramático en la estructura de la industria disrumpida.

Pues bien, esto es justo lo que niega Christensen en su famoso artículo en HBR en el que intentaba volver a acotar la definición de disrupción, y lo hace explicando por qué Uber no es disruptivo.

Creo que a estas alturas ya ha quedado claro que para Christensen y Ulwick la disrupción es una estrategia y por lo tanto, un proceso, más que un estado final. Sin embargo, creo que no tiene sentido el no estudiar diferentes procesos que pueden llevar al mismo resultado, un profundísimo cambio en una industria debido a un nuevo producto, servicio, modelo de negocio o tecnología (o todo a la vez).

Y es indudable que Uber ha conseguido eso. Si alguien no se ha dado cuenta de las huelgas de taxis de los últimos meses, quizá este gráfico lo explique todo.

Este es la evolución del precio de las licencias de taxi en Nueva York. De hecho, la cosa no ha cambiado después de la publicación de ese gráfico, y las últimas licencias de las que se tiene noticia, se vendieron a 160000$.

Este reventón en el precio de las licencias es un reflejo del cambio de la estructura de la industria, con un (enorme) nuevo jugador como Uber, Lyft o Cabify frente a las empresas y trabajadores autónomos que componían la industria anteriormente.

Y cómo bien dice Christensen, estas empresas no han entrado compitiendo por precio. Si en algunos casos muy concretos sí que han sido más baratos que el taxi tradicional, en realidad inicialmente su principal diferencia era la capacidad de poder gestionar todo el servicio a través de una app en el móvil. Además de la app (algo que al taxi le costó replicar varios años), había una serie de elementos (sin entrar en la parte de la plataforma) en la oferta que intentaban ofrecer mayor comodidad y diferenciación (botellines de agua, coches más nuevos, wifi…).

Pero lo dicho, a pesar de no ser en términos generales más baratos que el taxi, la aceptación del público ha sido brutal. Tanto, que en muchos casos ha sido la principal defensa que han tenido en su conflicto con el taxi (de esto hablaremos más adelante).

Teniendo en cuenta que el jtbd que el taxi y Uber responden es el mismo (se podría argumentar que la parte emocional de la tarea es diferente, pero no creo que sea determinante), sólo cabe explicar esta disrupción porque estos servicios están dando una utilidad dramáticamente mayor a sus usuarios que la que daba el taxi. Es decir, lo de Uber es una Disrupción por Utilidad.

Es curioso que Ulwick, en su libro Jobs-To-Be-Done (el cual se puede descargar gratis aquí), habla del caso de Uber pero mientras UberPool sí que lo considera una estrategia disruptiva, UberX es una estrategia de dominación, y UberBlack es de diferenciación.

Pero hay más ejemplos. El profundísimo cambio que se está produciendo en la industria del cine y la televisión por la aparición de los nuevos proveedores de contenido bajo demanda con Netflix a la cabeza, siendo también más caros que la competencia, ofrecen una significativa mayor utilidad a sus usuarios.

¿Y qué tal Apple con sus iPhones? Aunque ahora se vea cierta fatiga, Apple consiguió llegar al 20% de cuota de mercado en unidades, y más importante, más del 50% en ventas, en una industria que era nueva para ellos y que ha liderado desde que prácticamente entraron. Una industria además que cambio radicalmente en su cadena de valor en la que las app stores de repente se convirtieron también en algo clave. Es difícil argumentar que un iPhone hace JTBDs diferentes, o de mejor manera, que un teléfono con Android, sin embargo sí que podemos decir que sus usuarios perciben una utilidad suficientemente alta cómo para pagar bastante más y haberlo hecho de forma tan consistente que Apple consiguió disrumpir la industria.

Y al igual que Uber y Netflix, Apple nunca siguió una estrategia de precio con sus iPhones, muy al contrario, ha sido una estrategia puramente premium con unos margenes a los que están acostumbrados en el mundo del software, pero que en el hardware es simplemente ciencia ficción para sus competidores.

Otro ejemplo de empresa que está intentando disrumpir una industria desde arriba es Tesla. Empezaron con un deportivo de altas prestaciones, y han ido «bajando» con coches cada vez más «baratos» se espera que por fin este año lleguen a los esperados 35000$ para un Modelo3. Es muy interesante compararlo con el resto de fabricantes de coches eléctricos, todos lo han intentado desde «abajo».

Espero que si estáis siguiendo este Manual para Disruptores, y habéis llegado hasta aquí, estéis ya de acuerdo conmigo en que la disrupción de una industria se puede conseguir de varias maneras, y no sólo con la «estrategia disruptiva» que definen Christensen y Ulwick.

Ulwick desarrolló una metodología pensada para identificar oportunidades de disrupción a la que llamó el Algoritmo de la Oportunidad (The Opportunity Algorithm). El Algoritmo busca mercados que están «sobreservidos» para convertirlos en objetivo de disrupción. Y aquí es dónde yo creo que está el problema.

Y es que a bote pronto, efectivamente parece lógico pensar que industrias que «sobresirven» a sus clientes, dejan huecos para ser disrumpidas. Y de la misma manera, que en una industria que sirve a sus usuarios por debajo de sus expectativas, la estrategia es de una innovación incremental que vaya subiendo ese nivel de servicio.

Sin embargo, es muy difícil argumentar que los usuarios de taxi antes de la llegada de Uber estaban servidos por encima de sus expectativas, o los usuarios de Android frente a los de iOS, o los suscriptores de la TV de pago antes de la llegada de Netflix, o incluso los compradores de coches de alta gama antes de la llegada de Tesla.

Cabría el debate sobre si disrumpir por utilidad es más o menos difícil que hacerlo de la forma que describe Christensen y Ulwick, pero creo que es indudable que también se puede conseguir.

Y acabemos con los consejos, primero para disruptores:

  • La disrupción no sólo se consigue generando un nivel de utilidad diferencial, sino que tiene que ir asociado a un importante cambio en la cadena de valor. Esto significa que la disrupción por utilidad tiene que basarse en un cambio tecnológico importante, o un cambio radical de modelo de negocio frente al establecido.
  • Pero de la misma forma, la tecnología por sí misma no lo consigue. El dar ese salto en la utilidad de tus clientes sólo se consigue entendiendo muy bien sus necesidades y por lo tanto los JTBDs.
  • La mayoría de los ejemplos de este tipo de disrupción se han conseguido dando un mayor control al usuario sobre cómo consigue el JTBD.

Y en cuanto a los incumbentes:

  • Puesto que los competidores entran con soluciones de mucha mayor utilidad, sus usuarios se convierten en fans. Cuidado porque la competencia enseguida entrará en temas más emocionales que racionales.
  • Si la disrupción tiene un componente tecnológico importante, adoptar, y a ser posible liderar, en esa tecnología es una buena defensa.
  • Si los disruptores traen un modelo de negocio radicalmente diferente, la respuesta tiene que ser a nivel de ecosistema. Es importante que los incumbentes consigan poner a todo el ecosistema de la industria «antigua» alineada para defenderse de forma conjunta.

@resbla

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