Hace más de un año del último artículo del Manual para Disruptores. Aunque lo haya parecido, no significa que esté abandonado, simplemente que no he tenido tiempo para continuarlo. Ahora que he estado unos días en «barbecho», me ha permitido rematarlo. Espero que el próximo, no me lleve tanto.
De hecho, cuando este enero falleció Clayton Christensen, hubiera sido el momento para haber escrito esto, pero me fue totalmente imposible. Y en realidad, tiene algo de irónico que en una serie de artículos sobre disrupción no hayamos hablado más de Christensen, el padre de la criatura.
En realidad, sí que lo hemos hecho, pero casi un poco en negativo. Ya que empezamos esta serie con la premisa diciendo que con todos los respetos, el concepto de Christensen de innovación disruptiva era demasiado limitado.
Sin embargo, eso no significa que debamos olvidarnos de la Disrupción según Christensen, muy al contrario, probablemente sea la más habitual, y me atrevería a decir, que una vez lleguemos a la realidad post-COVID, este tipo de disrupciones van a ser las que van a transformar muchas industrias.
Un concepto que llevamos utilizando desde el principio de este Manual, es el de job-to-be-done(jtbd), y aunque hay cierta polémica sobre el tema, se puede considerar a Christensen como co-autor del mismo.
He hablado mucho de jtbd en los diferentes posts de este Manual, y por supuesto, nada mejor como la fuente, un libro gratuito sobre el tema del propio Ulwick. Así que no voy a entrar en muchos detalles para no repetirme.
También Christensen volvió a definir Innovación Disruptiva en su artículo en HBR en el que argumentaba por qué Uber no lo era (aquí también hablamos sobre el tema). Según su definición, la disrupción ocurre cuando una empresa es capaz de retar exitosamente a los líderes de un mercado a través de ganar negocio en las partes menos rentables y pequeñas del negocio para luego ir cada vez ascendiendo hasta las partes más lucrativas echando definitivamente a las empresas que eran líderes de su mercado.
Utilizando la teoría del jtbd, hablaríamos de que una industria responde a un gran número de jtbd, algunos principales, otros secundarios. En alguno de estos secundarios, por cómo la cadena de valor de la industria está configurada, se dan casos de «sobreservicialización«. Se da a los usuarios mucho más de lo que necesitan. Esa «sobreservicialización» va asociada a unos mayores costes, y en consecuencia, unos mayores precios para los consumidores.
Pues bien, si una empresa es capaz de seguir cubriendo el jtbd dando el servicio justo y bajando los precios de una forma importante, es probable que gane rápidamente cuota en esa parte del mercado, permitiéndole luego competir en el resto de los jtbd, consiguiendo al final disrumpir la industria.
El ejemplo de libro de una «Disrupción de Christensen» es el de las aerolíneas de bajo coste, cuyos mejores ejemplos son SouthWest en EEUU y RyanAir en Europa.
Ambas compañías empezaron siendo muy pequeñas en un mercado dominando por corporaciones gigantescas, y empezaron con rutas cortas regionales que no eran muy rentables. Estas empresas realizaron una serie de innovaciones, todas ellas orientadas a bajar costes. Utilizar el mismo modelo de avión para abaratar en mantenimiento y formaciones, planificar rutas para que los aviones estuvieran parados lo menos posible, volar a aeropuertos pequeños, eliminar el catering gratis en los vuelos, eliminar las tarjetas de embarque y los asientos reservados…
Todo sumaba, en este caso, restaba para abaratar costes al máximo. Así que al principio, consiguieron hacer rentables rutas que para las grandes había sido imposible, y luego, con músculo y un modelo muy austero, fueron imbatibles en el resto de rutas.
Y es que el jtbd principal de un billete de avión es llegar a destino. El beber o comer en el avión, tener uno u otro sitio, tener un papel con tu asiento, o incluso, no ir al aeropuerto más cercano sino a uno suficientemente cerca, es todo accesorio. Tan accesorio, que casi todo el mundo lo ha sacrificado por pagar menos para cubrir ese jtbd principal de llegar a tu lugar de vacaciones por ejemplo.
Esta «Disrupción de Christensen» es un cierto contrasentido respecto del «sentido común» en los negocios que dice que dando más valor a tus usuarios generarás más satisfacción, que generará una mayor lealtad de tus clientes y por lo tanto, más negocio.
Esto que es cierto en muchas ocasiones, se viene al traste cuando alguien te ofrece algo suficientemente bueno a un precio radicalmente más barato. En España (hay datos parecidos para EEUU), volar desde Madrid a Barcelona valió durante muchos años unos 160€ actuales, ahora no es complicado encontrar billetes por 40€.
Hay que diferenciar una estrategia de «Disrupción de Christensen» de una de «low cost». Precios bajos son comunes en ambas, pero la clave de la «Disrupción de Christensen» es hacerlo en partes del mercado o jtbd que son secundarios para los líderes del mercado.
Una cosa sería sacar una marca de coches baratos que hacen básicamente lo mismo que los coches más caros, y otra sacar patinetes eléctricos que cumplen perfectamente el jtbd de transporte urbano en distancias cortas a una fracción del coste de un coche.
Las «Disrupciones de Christensen» funcionan mejor en sectores consolidados, con pocas y grandes empresas y a ser posible que abarquen muchos productos o servicios (jtbd) relacionados pero que en algunos casos tengan pocas sinergias.
Por eso, todo el mundo apuesta por sectores como el de la banca o los seguros como probables víctimas de una Disrupción de Christensen. Aunque se le parece, y hay algunas sinergias, tiene poco que ver los seguros domésticos con seguros de responsabilidad civil para constructoras. O transferencias de pocas cantidades con servicios de financiación para el negocio internacional.
A las empresas o sectores que les hacen una «Disrupción de Christensen«, muchas veces acaban viviendo una Disrupción de la Rana. Pero por fijar la diferencia entre una y otra mientras que en la de la rana se produce una especie de «desgranamiento» de jtbd en la que de una gran industria aparecen varias, en la de Christensen se utiliza un jtbd o mercado secundario para luego quedarse con el pastel completo.
En el ejemplo de las aerolíneas, las aerolíneas low cost empezaron siendo muy atractivas para estudiantes o turistas, gente que no necesitaba estar en su destino a horarios relacionados con trabajo, hasta que luego ya también compitieron por los viajes de negocio. No aparecieron competidores especializados en vuelos para turistas o de negocios que fueran desagregando la industria en varias más pequeñas.
Como es habitual, consejos para disrumpidos:
- No dejar que te disrumpan, disrumpirte a tí mismo antes de que lo hagan otros. Un ejemplo de «tapar huecos» muy interesante, es el de Bizum. La banca se ha protegido ante la entrada de nuevos jugadores por ahí.
- Organizar plataformas para estos jtbd o mercados secundarios cuando dominas la industria, es mucho más sencillo y defiende contra estas disrupciones.
Consejos para disruptores:
- Hay que estar por debajo del radar el mayor tiempo posible. Para cuando los incumbentes se den cuenta de que estás ahí, tiene que ser demasiado tarde, si no, les será fácil acabar con la «rebelión».
- A pesar de estar sobreservidos, ayuda mucho que los clientes estén insatisfechos. Por ejemplo, antes de las low cost, nos daban comida en los aviones, pero era pésima. Poca gente tenía «cariño» a las aerolíneas de entonces. Aprovecha eso a tu favor e intenta darlo la vuelta.
- Hay que ser radicalmente más barato, no simplemente más barato que los incumbentes.
- Los momentos de crisis económica son ideales para esta disrupción.
@resbla
