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Las eléctricas y el postureo en los valores corporativos

Salvo que hayas estado pasando el verano en una cueva sin cobertura, es imposible que no estés aburrido (y probablemente indignado) sobre el tema de los precios de la electricidad.

Independientemente de lo que opines sobre el tema, es indudable que entre otras cosas esto es un problema de relaciones públicas para las eléctricas, incluso una crisis en toda regla.

Y soy de los que pienso que en las crisis se ve de qué pasta están realmente hechas las empresas. Cuando todo va bien es fácil llenarse la boca con valores corporativos que sean inspiradores, pero cuando las cosas se ponen duras…

De todo esto hablamos en este #technobits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2021/09/valores-corporativos.mp3?_=1

 

Se mire cómo se mire, el precio de la electricidad parece un cohete de SpaceX. En estos temas, aunque todo el mundo es lo que quiere, es imposible dar una explicación sencilla a lo que está pasando. Y ni se me ocurriría intentarlo. Pero la realidad es que el precio estos días es alrededor de 3 veces el del año pasado.

Pero llamadme rarito, lo que más me sorprende de todo esto es el silencio absoluto de unos jugadores importantísimos en todo esto, las compañías eléctricas. Si uno mira sus cuentas de twitter (iberdrola y endesa por ejemplo) uno podría pensar que no pasa nada. Noticias sobre energías renovables, patrocinios deportivos y demás contenido insustancial. Ninguna referencia a la crisis por la que estamos pasando.

De hecho, si han salido las eléctricas en las noticias es porque parece que no contentas con la situación, han buscado sacar aún más tajada. Se las acusa de vaciar pantanos en pleno Agosto por debajo de históricos para así maximizar beneficios, e incluso la CNMC ha avisado de errores en los cambios en los contratos a consumidores tras la aplicación de los nuevos peajes. ¿La respuesta? Más tuits sobre las Paraolimpiadas y sobre energías renovables.

Decía Drucker que la cultura se zampa a la estrategia para desayunar. Cómo dice Xavier Marcet, la cultura es eso que la gente hace cuando nadie mira. Yo creo firmemente que la cultura de verdad, no la de los posters corporativos en las oficinas, no con la que se llenan los CEOs la boca en sus discursos, tiene que doler.

Así lo expliqué hace ya bastante tiempo en esta entrada. Seguir tus valores a las maduras es muy fácil, lo complicado es en las duras, y ya, cuando te cuestan dinero, es mucho más difícil.

Es divertido ver los valores corporativos de empresas que hacen cosas cómo mínimo inmorales. En aquel artículo mencionaba los de Volkswagen que decía que su objetivo era «ofrecer vehículos atractivos, seguros y cuidadosos con el medio ambiente» mientras hacía trampas con sus centralitas para engañar con las emisiones de sus coches.

Pero no menos cínicos eran los de Enron que tenía «integridad» entre sus cuatro valores corporativos clave, o Lehman Brothers, que tenían esta misión corporativa: «Our mission is to build unrivaled partnerships with and value for our clients, through the knowledge, creativity, and dedication of our people, leading to superior results for our shareholders.»

Estamos en un momento en el que el «customer centricity» se ha convertido en uno de esos términos (ab)usado constantemente. Es imposible encontrar una empresa que no diga que ponga a sus clientes en el centro de su negocio.

Cómo suele ocurrir con estos términos, encontrar una definición concreta es difícil. En realidad, probablemente su definición tiene que ver con lo que no es, y en esto Jack Welch lo dejó muy claro cuando dijo que la idea más tonta del mundo fue pensar que el objetivo de las empresas debería de ser la maximización del valor para sus accionistas. Y quizá, esto de Steve Denning lo ilustra muy bien.

Y por supuesto las eléctricas no iban a ser menos. Todas se declaran «costumer centric», veamos los valores de las 5 mayores eléctricas en España:

Iberdrola – «compromiso con el bienestar de las personas», «nuevo modelo energético más accesible para todos»

Endesa – «Ponemos nuestra energía al servicio de las personas»

Naturgy – «orientación al cliente», «interés por las personas»

EDP – «confianza de nuestros clientes»

Viesgo – «nos importan las personas»

Cómo mínimo, viendo las noticias y la inacción total de las eléctricas leyendo esta lista de valores, uno pensaría que se les ha olvidado eso que se supone que son los pilares de su cultura corporativa. O claro, que en realidad todo esto no es más que postureo.

Cómo dijimos antes, este es un problema muy complejo, pero humildemente voy a proponer algunas cosas que creo que sí podrían hacer las eléctricas si tuvieran la voluntad, y que seguramente aliviarían la situación a sus clientes. Desde lo que se aprende en primero de gestión de crisis, reconocer la situación y empatizar con los afectados, hasta buscar maneras para aliviar los pagos a los más vulnerables, hasta intentar bajar el precio bajando sus márgenes (viendo la subida tan grande en márgenes que está viendo Iberdrola últimamente, no debería de ser un gran problema), o por qué no, utilizar su potente lobby para conseguir un cambio legislativo en Europa y en España a favor de los consumidores, no olvidemos, el centro de su negocio.

Alguno habréis soltado una carcajada al leer esto y pensaréis que tengo un ataque de buenismo. Esto os convencerá aún más de que todo esto de los valores corporativos es una patraña de escuela de negocio y siempre se queda en papel mojado.

Yo quiero pensar que no es verdad. Que hay cada vez más empresas que se toman en serio sus valores y su cultura corporativa. Últimamente me ha impactado las noticias sobre el bar Brillante de Madrid, una PYME cuyo dueño aguantó con sus valores hasta el final. Habría un debate interesante sobre si es racional hacerlo, pero yo personalmente, sé de qué lado estaría.

Hay otras empresas cuyos modelos de negocio siguen los valores de sus fundadores y los llevan a generar grandes innovaciones. Una de las favoritas en este blog, Lemonade.

Así que a pesar de todo, creo que tener muy claros los valores de la compañía es importantísimo. Pero tienen que doler, tienen que ser verdaderos y hay que conseguir que no sea algo que está en las presentaciones corporativas, sino lo que guía a todos los empleados de la empresa. Cualquier otra cosa es puro postureo.

@resbla

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transformación digital

Lo resiliente era lo digital

La terrible crisis del coronavirus está teniendo un efecto colateral, sin duda trivial al lado de los problemas de salud y económicos, pero aún interesante viniendo de donde venimos. Después de tanto tiempo hablando de transformación digital resulta que muchas empresas se han encontrado que algo en principio tan sencillo como tener a sus empleados trabajando desde casa se ha convertido en un reto difícil de digerir.

Es obvio que para algunas empresas es simplemente imposible, en China se han hecho muchas bromas con los cortes de pelo de «larga distancia» y la necesidad de digitalizarlo, pero para empresas que se dedican a vender «transformación digital» es especialmente vergonzoso.

Otra cosa muy importante que aprenderemos de esta crisis es que para algunos lo digital era un eslabón débil de nuestra sociedad y en las cadenas de valor de las empresas. Sin embargo, parece indudable que a estas alturas lo resiliente era lo digital.

De todo esto hablamos en este #technobits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2020/03/digital-virus.mp3?_=2

 

Una cosa que seguramente miraremos con sorpresa en perspectiva cuando esto acabe es lo rápido que se cayeron las caretas de la transformación digital cuando llegó la crisis del coronavirus. Empresas que llevan años hablando de lo importante de esa transformación en su estrategia, de las enormes inversiones en ese sentido, se mostraban incapaces de algo tan sencillo como mandar a sus empleados a trabajar desde casa. Esto ha sido más sangrante en el caso de empresas tecnológicas que han mantenido a sus empleados en sus oficinas hasta que no se lo han permitido.

De esto hemos hablado mucho en este blog utilizando el Digital Transformation Canvas que presentamos hace unos meses. Pero en este momento, parece importante volver a repetirlo. La tecnología es lo menos importante en la Transformación Digital.

Acceder a herramientas digitales que permiten el trabajo en remoto es sencillísimo. De hecho, muchísimas de ellas son gratuitas o son parte de otras aplicaciones que suelen tener ya las empresas. La mayoría de las aplicaciones que se utilizan en entornos empresariales están en la nube desde hace años, y permitir el acceso desde sitios que no sean las oficinas de la empresa es trivial. Por no hablar de los dispositivos que necesitamos para trabajar desde casa, ¿quién no trabaja ya con un portátil en su oficina?

Entonces, ¿qué ha impedido que ante la primera señal de alarma las empresas mandaran a sus empleados a trabajar desde casa?

El problema está con los otros dos pilares de los Tres Pilares de la Transformación Digital. Empezando por la cultura.

Cuando se movilizó a los empleados hace diez años dotando a los empleados con teléfonos móviles capaces de correr muchas de las aplicaciones corporativas, y por supuesto, un portátil, en realidad, no se les movilizó para que pudieran trabajar desde cualquier sitio, se les movilizó para que pudieran ir desde su puesto de trabajo a la sala de reuniones… y si acaso, para que contestaran a los correos de sus jefes los fines de semana si algo «urgente» ocurría.

Estamos en un país en el que el culto al presentismo es altísimo. Para alguien como un servidor que lleva 20 años trabajando desde casa (la gran mayoría de ellos para grandes empresas), la situación del teletrabajo aquí me deja perplejo.

Sin duda fui uno de los pioneros porque empece a trabajar en una empresa que era pionera en ello. En aquella época pensaba que el teletrabajo era algo inevitable a medio plazo. Algunas empresas dieron algunos pasitos en esa dirección, pero bastó que algunas empresas echaran las culpas de sus problemas al teletrabajo (y ojo, el teletrabajo también tiene sus problemas), y que además llegará la terrible crisis financiera, para que los «presentistas» se armaran de razones para mantener a todo el mundo bajo un único techo.

En realidad, de nuevo, para adoptar el teletrabajo, la tecnología es lo de menos. Es totalmente trivial hoy en día. Lo difícil es cambiar la cultura, y sobre todo en los jefes. El teletrabajo da mucho vértigo a muchos jefes. Por un lado, porque no confían en que sus equipos hagan lo que tienen que hacer si no los tienen cerca. Y por otro lado, y más importante, porque sienten que pierden mucho poder, no tener a nadie alrededor al que «mandar» es complicado para este tipo de jefes.

Y si me permiten ser un poco cínico, estos jefes le tienen mucho miedo a esto porque si no tienen gente alrededor a la que mandar y con la que reunirse constantemente, van a tener mucho tiempo libre entre sus manos. Tiempo que por supuesto podría emplearse en actividades de alto valor añadido como la planificación y la estrategia, pero que para este tipo de jefes significa estar fuera de su zona de confort.

Si esto de la cultura es complicado, todavía lo es más el tercer pilar de la Transformación Digital, el modelo de negocio.

A estas alturas de la crisis, ya tenemos muy claro qué empresas van a salir más reforzadas de todo esto. Está claro que hay modelos de negocio que son difíciles de digitalizar, al menos en un porcentaje alto. Pero, y sé que estoy siendo ventajista pero permitidme el ejemplo para ilustrar este punto, ¿quién pasará mejor esta crisis, los cines o Netflix? Curiosamente, la mayor cadena de cines del mundo, AMC, lanzó hace pocos meses un servicio de streaming de películas para sus socios y justo hace pocos días Universal anunció que empezará a lanzar estrenos también en streaming.

Y es que la Transformación Digital significa muchas veces canibalizar tu negocio actual, normalmente rentable y que te da de comer, para iniciar una transición incierta y peligrosa hacia otro modelo de negocio desconocido en el que además habrá nuevos competidores. Esto es para muy valientes.

Pero los que lo hicieron, van a afrontar esta crisis con una cierta seguridad. El comercio electrónico, los servicios digitales, y en general, servicios con modelos de negocio de suscripción o de pago por uso van a mostrarse más resilientes que otros.

Esta crisis va a demostrar, que lo digital, tanto a nivel de tecnología como a nivel de modelo de negocio era lo verdaderamente resiliente. Desgraciadamente para muchos, habrá sido demasiado tarde.

@resbla

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emprendimiento

Über, uno no debería esperar a valer 70000 millones para trabajar la cultura

Llevamos ya unos días sin CEO en Über después de que el que lo fue durante los últimos 8 años, y uno de los fundadores, Travis Kalanick, dimitiera presionado por sus propios inversores. El cómo hemos llegado aquí ya es público y notorio, y demuestra el lado más oscuro del mundo del capital riesgo y las startups.

De eso hablamos en el #techno-bits de esta semana en el programa de Luis Vicente Muñoz en Capital Radio:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2017/06/uber-cultura.mp3?_=3

 

Hace un año escribí este artículo en Sintetia en el que hablaba sobre los valores corporativos. Ponía en relación lo que había pasado en empresas como Volkswagen y lo que veo en startups. Por aquel entonces no habíamos tenido un caso tan enorme como el de Über en el mundo de las startups, pero en realidad, si encontramos empresas con culturas tóxicas entre las grandes del mundo, empresas que se suponen con una gobernanza profesional y además con la transparencia que debe dar cotizar en las grandes bolsas del mundo, qué no podemos esperar de pequeñas startups que luchan por su vida todos los días.

Pero Über no es una pequeña startup. La valoración última que se supone a la compañía (no cotiza en bolsa por lo que no tienen obligación de compartir ese tipo de información) es de 70000 millones, valor a la que realizó su última ampliación de capital. Así que no estamos hablando de 5 chavales en un garaje, estamos hablando de otra cosa muy diferente, con miles de empleados, con algunos de los inversores más importantes del mundo, y con un equipo ejecutivo altamente profesionalizado. Así que, ¿cómo ha podido pasar esto?

La dimisión de Kalanick viene después de una lista ya casi interminable de escándalos, desde problemas con las condiciones laborales de sus conductores, las obvias tensas relaciones con administraciones locales y taxistas, y multitud de problemas relacionados con el machismo que incluso han llegado a situaciones de acoso sexual muy mal resueltas.

Y en realidad todo esto nunca importó mucho por un simple pero poderoso detalle. A Über le iban bien las cosas, en realidad muy bien. Eso es, en perspectiva, el único motivo por el que no haya pasado nada hasta ahora.

Las cosas no es que le vayan mal a Über ahora, pero sí que es verdad que ya no parece tan invencible como parecía. La marea parece que está cambiando en cuanto a la situación legal de la compañía en muchas ciudades, e incluso a nivel de la Unión Europea, dónde han perdido muy recientemente un caso muy importante. Pero es que además, la división de coches autónomos está prácticamente parada por sus problemas con Google. Por no hablar de los continuos problemas de relaciones públicas que entre otras cosas están dando alas a sus competidores.

Así que es razonable pensar que el levantamiento de los inversores de Über contra Kalanick no es tanto por motivos éticos, sino por motivos puramente económicos. Y ese es el problema y es sin duda la cara más oscura del mundo del emprendimiento. Para algunos, todo vale en pos del éxito y la rentabilidad de la inversión.

Siempre se atribuye a Peter Drucker esta frase, la cultura se come a la estrategia para desayunar (aunque leyendo esto puede que no sea el todo correcto). Y otra gran cita del mundo del management que no me atrevo a referenciar es que la cultura en la empresa es aquello que hace la gente cuando nadie mira.

Y no cabe duda de que la cultura en Über es más que cuestionable, tóxica. Ahora que las cosas van peor, pero también cuando las cosas iban bien. Una diapositiva interna filtrada a la prensa hablaba de las competencias a buscar en los nuevos empleados de Über:

En la lista aparece algo tan abstracto como «super pumpedness», que podríamos traducir como «superenergizado», y algo que ha sido marca de la casa como la fiereza. Über siempre hizo bandera de un lema muy común en Silicon Valley, «Move fast and break things», ve rápido y rompe cosas.

En realidad Über hizo de su modelo de negocio el romper cosas, especialmente las costuras del status quo a nivel mundial en el transporte urbano de personas. Y desde luego, los inversores lo sabían. Sabían que se iban a romper muchas cosas, y por lo tanto, había que poner mucho dinero para pagar abogados.

Así que no es sorpresa que el líder de todo esto tuviera una mentalidad de alpha dominante y que la proyectara sobre su organización. Y claro, mientras para algunas cosas esto puede ser bueno, muchas veces los efectos secundarios de ese estilo de liderazgo suelen incluir el machismo, la insensibilidad y en definitiva, la prioridad de los objetivos empresariales sobre las personas, internas o externas a Über. Ya no hablemos de stakeholders claro.

Además, una empresa que nace con el objetivo de hacer saltar por lo aires la legislación existente en cuanto al transporte de pasajeros, no parece posible que pueda generar una cultura de respeto a las normas.

Es curioso que en la época del shared value de Porter, haya empresas que nazcan conscientemente fuera de los límites que ponía Friedman a los objetivos de las empresas, y aún más, que haya gente que las financie.

En todo caso, y volviendo a una discusión más terrenal, creo que esto debería ser un poderoso aviso para empresas grandes y pequeñas. No deberías esperar a valer 70000 millones de dólares para trabajar la cultura de tu empresa y asegurarte de que no es tóxica.

@resbla