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Los seguros de Tesla y la monetización de los coches

Tesla acaba de anunciar un seguro variable en base al estilo de conducción de su propietario. No son los primeros, pero sí la primera marca de automóviles que lo hace (cierto es que Toyota tiene algo parecido). Leo a mucha gente preocupada (con razón) por la utilización de los datos personales que permite esto, pero sinceramente, creo que el juego de Tesla es otro. ¿Han pensado lo poco que monetizan los coches sus fabricantes?

De todo esto hablamos en este technobits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2021/10/seguros-tesla.mp3?_=1

 

Tesla lleva tiempo ofreciendo seguros para sus coches, aunque de momento sólo lo haga en California y Texas. En California, son de los más baratos y funciona como un seguro tradicional. Pero el seguro que anuncia ahora para Texas (recordemos, su nueva casa), va a ser variable basado en el estilo de conducción del propietario del coche.

Las aseguradoras llevan años hablando de esto, aunque me temo que su presencia es muy modesta. A día de hoy, dependen de un dispositivo adicional que hay que instalar en el coche, y me temo que eso es una barrera importante. Por otro lado, el cínico en mí piensa que probablemente las aseguradoras tampoco quieran empujar mucho. Al final, esos descuentos en las primas no dejarían de ser menos beneficio para ellas.

En el caso de Tesla, toda la tecnología necesaria para hacer la monitorización del estilo de conducción está ya en el coche. De hecho, llevan tiempo pilotando algo llamado Safety Score. Una puntuación basada en 5 factores, la cantidad de alertas de choque por cada 1000 millas, la cantidad de frenados bruscos, giros bruscos, acercarse demasiado al coche precedente y las desconexiones de la conducción autónoma por falta de atención.

Los clientes empiezan todos en 90 puntos, y esta puntuación se va actualizando mensualmente. El precio cambia de esta manera.

La verdad es que me ha sorprendido un poco las reacciones que he oído a este anuncio. La mayoría de ellas se han centrado en temas de datos personales y riegos a la privacidad. En este blog ya hemos dejado muchas veces muy claro que somos bastante aversos al uso indiscriminado y descontrolado de datos personales. Sin embargo, y aunque sin duda hay debate aquí también, no es lo que más nos llama la atención en este tema. De hecho, puestos a debatir, sería interesante hablar sobre el uso actual (muy opaco) que hacen las aseguradoras de los datos que ya tienen nuestros para calcular las primas de nuestros seguros. Pero cómo decía, ese es otro tema.

Porque para este humilde blog, el tema que realmente nos llama la atención, es que Musk está buscando maneras de monetizar los coches. Y es que aunque nos parece normal después de décadas de ese modelo de negocio, los coches prácticamente no se monetizan una vez son vendidos. En otras palabras, para la gran mayoría de coches que se venden, sus fabricantes no vuelven a cobrar un sólo euro durante toda su existencia.

Durante los últimos años con la explosión del «mundo app», muchos fabricantes pensaron que poniendo app stores en sus coches, mágicamente empezarían a tener ingresos adicionales. Todos sabemos que eso no ha llegado a la categoría de peanuts y de hecho, la mayoría de las intentonas que ha habido se han tenido que cancelar.

Pero parece que Tesla tiene muy claro que su futuro pasa por monetizar de forma continua sus coches. Se ha dicho muchas veces, pero esto va de convertir el coche en una plataforma para vender continuamente. Y Musk tiene unas cuantas cosas que está probando.

Además de este seguro variable que utiliza su propio hardware y software para gestionarlo y montar lo que no deja de ser un servicio de suscripción mensual. Ya está disponible desde hace tiempo pagar mensualmente el FSD (sistema de conducción autónoma). Por cierto, BMW habló en su momento de los asientos calefactables.

Parece obvio que la industria del automóvil no escapará de la Disrupción por Servicialización que está sacudiendo industria tras industria. Lo interesante es que hay al menos dos formas de hacer esto, y es difícil decir cuál será la ganadora (lo fácil es decir que probablemente las dos convivan).

La primera es la que podríamos llamar Car-As-A-Service (CaaS). Una vuelta de tuerca a los modelos de renting flexible en el que el usuario sólo paga por lo que utiliza el vehículo. El caso más extremo serían los servicios de carsharing, los cuáles sabemos que no son un gran negocio (de momento). Inicialmente las grandes marcas del sector apostaron por este modelo, pero poco a poco se han ido salido a la vez que las noticias se llenaban con fotos de cementerios de coches de servicios de carsharing que dejaron de funcionar.

Pero luego estaría la opción que está persiguiendo Tesla y que de alguna forma replica la de los teléfonos móviles. Convertir el automóvil en una plataforma para vender todo tipo de servicios y suscripciones. Tesla tiene varias ventajas aquí, sus usuarios son fans y están dispuestos a aceptar estos nuevos modelos de negocio. Algo que por ejemplo es impensable en BMW.

Otra gran ventaja que tiene Tesla es que es el nuevo en la ciudad. Y por lo tanto, no tiene tantos problemas en romper el status quo. Lanzar seguros propios no genera tantos problemas a las aseguradoras cómo si lo hiciera una marca tradicional de automóviles.

Pero es que salvando las distancias, hay más parecidos de los que uno podría pensar a primera vista entre un coche y un teléfono móvil. Son dispositivos caros, con mucha tecnología, y que por lo tanto son difíciles de convertir en servicio 100% por temas financieros y de cash flow. En otras palabras, asumir de arranque la compra de muchos coches para dar el servicio es una inversión de capital muy importante difícil de rentabilizar (cómo por otra parte han demostrado los servicios de carsharing). De hecho, aunque también ha habido alguna intentona de servicializar los móviles, tampoco han tenido mucho éxito.

Así que si saco mi bola de cristal, el futuro será de los fabricantes que sean capaces de monetizar sus coches de forma más intensa. Un nuevo reto para los fabricantes tradicionales de automóviles y todo el ecosistema alrededor.

@resbla

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Disrupción por Servicialización (VIII)

Vamos a seguir con la miniserie que estamos dedicando a la Disrupción por Modelo de Ingresos dentro del Manual para Disruptores, hoy hablaremos de la Disrupción por Servicialización.

Sé que servicialización no existe para la RAE aunque es un término usado habitualmente. Y curiosamente, se hace con varias acepciones.

En este caso, vamos a utilizarlo para representar el proceso por el que un producto físico se convierte en un servicio y el cambio necesario de modelo de negocio/ingresos que lleva ese proceso, y que habitualmente consigue disrumpir la industria en la que ocurre.

Hay que decir que también tenemos el camino contrario, el de productizar un servicio y convertirlo en un producto físico. El ejemplo más clásico es el de un billete de tren, y tenemos ejemplos más recientes cómo las tarjetas regalo de Amazon o Google Play por ejemplo. Pero la realidad, es que aunque son muy interesantes, quizá por lo complejos que son, no es una tendencia clara de disrupción en la actualidad.

En cambio, convertir productos en servicios sí, de hecho es sin duda una macrotendencia. Si te encuentras en una industria, sea B2B o B2C, en la que aún no haya ocurrido, puedes estar seguro de que alguien en algún sitio está pensando en cómo hacerlo.

Convertir productos en servicios tampoco es nuevo. El alquiler o incluso algunos tipos de financiación son formas de servicializar productos. Sin embargo, la digitalización ha hecho más fácil realizar esta servicialización y generar nuevos modelos de negocio alrededor de ello.

La servicialización tiene grandes ventajas, pero también tiene grandísimos retos, sobre todo para empresas que no nazcan con este modelo de negocio sino que intenten adaptarse.

Pasar de un modelo de venta de productos a uno de servicios tiene un impacto inmediato en los flujos de caja para una empresa. Cojamos un ejemplo de uno de los primeros ejemplos que conozco en el mundo IT en el que una empresa pasa de vender hardware a vender servicios, la impresión.

En la actualidad, en entornos B2B, la norma es la venta de servicios de impresión facturados en pago por copia, no la venta de impresoras. De esta manera, las empresas dejaron de vender máquinas (y sus suministros) con precios de varios miles de euros, a vender por copias realizadas que no llegan al céntimo de euro.

Por lo tanto, si cogemos la relación con un cliente cómo ejemplo, pasaremos de una situación en la que tenemos unos ingresos grandes justo en el momento de la venta que cubrirán (si vendemos por encima de margen claro) todos los costes de la operación, a otra en la que tendremos un flujo de caja muy negativo al principio y que va mejorando con el tiempo.

De esta manera, nuestros indicadores también cambian, y de repente empezamos a tener que hablar de cosas como Lifetime Value, Churn Rate en vez de centrarnos tanto en el volumen y el margen.

Esto por supuesto tiene un impacto enorme en otras áreas de negocio. Hay que tener en cuenta, que en el caso de las impresoras, esas impresoras son nuestras, no de nuestro cliente, así que nuestro balance contable y cuenta de pérdidas y ganancias de repente tiene una pinta totalmente diferente.

Por supuesto ahora nuestro departamento de servicio técnico no se encarga sólo de las garantías, sino que tiene que gestionar todo el ciclo de vida del producto. Nuestro departamento de marketing tiene que cambiar de idioma, pasando de un discurso técnico a otro basado en utilidad, y qué decir de ventas, que pasa de cerrar pocas y grandes operaciones, a tener que cerrar muchas y más pequeñas. Y es también muy probable que nuestros partners tradicionales ya no nos valgan en esta nueva realidad.

Obviamente, toda esta transición se la ahorran empresas que ya «nacen servicializadas» por lo que son una gran amenaza para las incumbentes.

Desde el punto de vista del cliente, sea B2C o B2B, hay una obvia ventaja financiera de pasar un gasto fijo a gastos variables en función del uso. También en cuanto al riesgo, en un servicio podemos dejarlo cuando no lo necesitamos, en cambio si hemos tenido que hacer una inversión ya es un gasto hundido.

En la empresa, el motivo por el qué este tipo de modelos arrasan, es que mientras que las compras (seguimos con el ejemplo de impresoras) son inversiones de capital (CapEx), el comprar «impresiones» son gastos corrientes. Es decir, uno va a balance y el otro a la cuenta de pérdidas y ganancias, lo cual tiene un impacto (y está muy influenciado) en la situación fiscal de la compañía.

Tiene por supuesto también sus riesgos, empezando porque es un modelo de negocio que exige tener una capacidad financiera importante para arrancarlo debido a que los ingresos son pequeños al principio.

Pero quizá incluso el riesgo más alto para quién se lanza a un modelo así es que significa la total comoditización (vaya, otro palabro) del producto. Uno se puede diferenciar en las funcionalidades de una impresora, puede centrarse en que tenga más calidad, que falle menos y dure más, pero cuando uno vende impresiones, al cliente todo eso le da igual. Así que los mercados servicializados suelen acabar en una guerra de precios. Lo que me recuerdo que Andy Grove decía que ganaba aquel que era el último en ser comoditizado.

En todo caso, estos modelos de negocio servicializados tienen tres grandes tipos de modelos de ingresos:

  • Pago por uso: Se establece un pago en base a una unidad medible del servicio (impresiones, tiempo de uso de CPU, gigas de almacenamiento, tiempo, kilómetros conducidos, watios consumidos…). Ese pago puede ser justo al acabar de usar el servicio, o consolidarse en periodos semanales, mensuales… Por otra parte, es habitual escalar a la baja los precios, es decir, a más uso, menor precio unitario.
  • Suscripción: Se establece un pago por período de tiempo de uso (mensual, trimestral…). Y es también muy habitual que haya diferentes tipos de suscripciones en base a capacidades o funcionalidades contratadas.
  • Mixto: Se establece una cuota por utilización del servicio y luego se paga por uso. Con las eléctricas se paga un «enganche» mensual y luego una parte por consumo.

Este tipo de modelos es muy ventajoso cuando los costes marginales son muy bajos, y si son cercanos a cero, mejor aún. Para una empresa de servicios 100% digitales, una vez construido el servicio y la infraestructura, los gastos al ir aumentando uso suelen ser muy pequeños. En cambio, para una empresa que servicializa un producto físico, los costes marginales no son despreciables. Imaginaros en el caso de las impresoras, la empresa que los ofrece tiene que comprar más impresoras para aumentar la capacidad, y siempre, en el arranque del servicio con cada una, con un cash flow muy negativo. Todo esto añade también una cierta impredictibilidad a los ingresos.

En el mundo del software, servicialización significa SaaS, y SaaS significa Salesforce. Salesforce disrumpió la industria de los CRMs, aunque no fue el primero en utilizar este modelo de negocio en el mundo del software.

Sin embargo, la llegada de internet (de la misma manera que los móviles para otros modelos actuales) habilitó que este modelo de negocio se impusiera a los tradicionales. Por cierto, los tradicionales, que era la venta de licencias, no era más que la productización de un bien intangible (servicio) que es el software.

Pero hay ejemplos muy interesantes de servicialización en el mundo B2B de bienes tangibles, y muy tangibles. Rolls Royce vende motores a reacción para aerolíneas en un producto que llaman TotalCare bajo el modelo de Power by the hour.

Los clientes de Rolls Royce pagan por hora de vuelo, y RR se encarga del mantenimiento de los motores. Para eso han montado un avanzadísimo sistema de monitorización y predicción (cuando se habla de IoT este es un ejemplo de libro) para eficienciar al máximo ese mantenimiento.

Para sus clientes los beneficios son obvios. No pagan inicialmente una parte importante del coste de un avión, no tienen que encargarse de tener equipos de mantenimiento especializados en motores, y se despreocupan en cuanto a cuándo y cómo hay que cambiar los motores. Rolls Royce prácticamente ha doblado su cuota de mercado desde que cambió su modelo de negocio.

Otro ejemplo muy interesante son las «plataformas de hidratación» de Pepsico. Estas plataformas que se engloban dentro de su estrategia de Beyond the Bottle, tienen la intención de eliminar el concepto de bebida embotellada por la que pagas por cada unidad, a pasar a un concepto en el que pagas por uso (cada vez que rellenas la botella) o incluso están explorando modelos de suscripción.

Estas plataformas van desde máquinas expendedoras en lugares públicos a máquinas para uso doméstico, en el que se servirá desde agua, hasta bebidas carbonatadas de sabores que se mezclarán en la propia máquina.

Procter&Gamble está siguiendo un camino parecido al unirse a la plataforma Loop de TerraCycle. P&G ha diseñado envases especiales para un buen número de sus productos de uso doméstico (champús, detergentes…) para que estos sean reutilizables. Cuando el producto se acaba, el cliente llama a Loop para que recojan los envases y volver a recibirlos llenos de nuevo. El proyecto está aún en fase piloto, y ya incluye opciones de autorellenado, por el que cuando llamas para devolver el envase, no tienes que hacer un nuevo pedido. Obviamente, el paso a un modelo de suscripción será bastante fácil.

Estamos hablando mucho sobre el JTBD en esta serie, y creo que es interesante mirar este tipo de disrupciones también desde esa perspectiva. En general, en esta disrupción no cambiamos el JTBD (al menos el principal), en definitiva realizamos el mismo trabajo con una impresora que comprando impresiones, lo que cambiamos es radicalmente la cadena de valor que lo sirve (recordad la definición que dimos al principio).

Y en cuanto a las recomendaciones, para disruptores:

  • Las tecnologías disponibles y emergentes permiten cada vez más servicializarlo todo. Sectores que aún no hayan dado el paso son buenas oportunidades.
  • Si hay un componente físico importante en el negocio, estos modelos necesitan de importantes recursos económicos. La financiación y tener el modelo financiero muy ajustado será fundamental.
  • Los incumbentes del sector estarán mirando muy atentamente cualquier movimiento de servicialización. Es una buena oportunidad para ser su «experimento».

Y para los incumbentes:

  • Hay un límite finito de barreras que se pueden poner a estas transiciones. Cuando empieza, es imposible pararla.
  • Es mejor participar de la disrupción desde el principio. Aprender y afinar el modelo. Daimler (Mercedes) con Car2Go por ejemplo.
  • La estrategia con startups es clave. Ellas están necesitadas de recursos y pueden hacer de puente de lanza de una estrategia de transformación

@resbla

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