Si hay algo bueno que va a salir de estos años de pandemia es la posibilidad de hacer cursos, asistir a conferencias, aprender de gente o instituciones que de otra forma sería físicamente imposible.
La cantidad y calidad de formación en remoto (también la mala obviamente) ha crecido exponencialmente durante esta época. Y eso a mí me viene muy bien. Desde hace unos años, intento hacer todos los años algún curso que me interese, y en este 2022 ya lo he conseguido. Hace unas semanas participé en un seminario de Harvard Business Publishing sobre cómo enseñar con casos, un tema que siempre me ha interesado mucho.
Probablemente ese interés venga por mi convencimiento de que los juegos son una herramienta muy potente para aprender. Cómo alguien que pasó muchas horas jugando a juegos de rol, siempre he visto los casos cómo una especie de partida de D&Ds en el que el profesor es un dungeon master.
Y está claro que los casos no son la panacea, pero incluso con sus limitaciones, son una herramienta muy interesante para poner a los estudiantes en situación para entender mejor algunos conceptos de negocio que de otra forma se quedan en algo muy abstracto.
Pero es que además, la gran mayoría de ellos están centrados en EEUU, y aunque lo que se puede aprender de ellos sigue siendo válido en cualquier sitio, es mucho más difícil ponerse en contexto, y por lo tanto, la experiencia siempre es peor si se trabaja en un caso en el que el entorno no te es familiar. Uno de los casos más famosos es el de Nantucket Nectars, si has hecho casos de estudio en escuelas de negocio, es difícil que no hayas pasado por él. Pues bien, si no sabes qué es Nantucket, o no has visto sus bebidas en tu vida, es difícil ponerse en situación.
Cierto es que hay algunas universidades que ponen de forma abierta algunos casos de su biblioteca (open access cases), pero son pocos y olvídate de nada que sea actual o local.
Así que voy a utilizar la excusa de haber hecho este seminario para empezar a escribir casos y compartirlos aquí de forma abierta bajo licencia Creative Commons.
Voy a escribir casos que yo pueda utilizar luego en mis clases, así que van a estar centrados sobre todo en temas de ventas, modelos de negocio y emprendimiento. A priori, serán casos «sintéticos», es decir, no contarán el caso de una startup en concreta sino que serán situaciones observadas en diferentes empresas y adaptadas a la narrativa del caso. Salvo que se diga lo contrario, cualquier coincidencia con la realidad es totalmente fortuita. Y por supuesto, más que feliz de co-escribir casos 🙂
El primer caso que os presento es el de una empresa imaginaria llamada Proyectos Tecnológicos Avanzados (PTA). En este caso, sus dos fundadores se enfrentan al dilema de mantener el curso de una PYME de éxito, o de apostar por convertirla en una startup de crecimiento. Este dilema es muy habitual en muchas empresas que nacen cómo consultoras tecnológicas o ingenierías, y de repente se encuentran con algo que puede «productizar» y que podría ser un «pelotazo». Es algo que he visto de primera mano muchísimas veces.
Pero el caso está escrito para que se puedan abordar diferentes temas. Resolución de conflictos, gobernanza de una startup, modelos de negocio, falsos dilemas estratégicos, sexismo… Ya he podido probarlo con «fuego real» en una clase, y tengo que decir que estoy MUY contento de las conversaciones que se generaron.
Cómo os decía, comparto el caso bajo licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0). Esto significa que podéis utilizarlo libremente siempre que no se altere, se reconozca la autoría y no se utilice con fines comerciales.
Aquí dejo la versión para el alumno. Estoy trabajando en una versión con notas para el profesor que ayude a encarar el caso y con ejemplos de preguntas que iré enriqueciendo en función de mi propia experiencia utilizando el caso (y con cualquier feedback que me hagáis llegar).
Si estás interesado en la copia del profesor, mándame un mensaje a través del formulario de contacto explicando quién eres (institución, etc) y para qué lo vas a utilizar.
Espero que os sea útil. Y de verdad, cualquier experiencia que podáis compartir sobre su uso, será muy útil para seguir enriqueciendo el caso.
Hace dos años que empezamos con el Manual para Disruptores, y cerca de un año de su anterior entrega, la Disrupción de Christensen. Desde luego, podemos decir que cada entrega se cocina a fuego lento.
Sinceramente pensábamos que la siguiente entrega del Manual iba a ser ya una de la segunda parte. Porque aunque es indiscutible que la redacción de esta serie es bastante caótica, hay un cierto plan. Después de hablar de diferentes tipos de disrupción más allá de la que describía estrictamente Christensen, queremos hablar de herramientas que ayudan en la disrupción.
Pero hace poco se cruzó un artículo que hablaba de algo llamado Innovación Cultural. Este concepto conceptualiza algo que es muy abstracto pero que de alguna forma todos sabemos que está ahí en muchas disrupciones. Además, si sigues a @recuencoen twitter (algo realmente recomendable), es imposible no leerle interminables turras sobre el zeitgeist.
Esto del «espíritu del tiempo» es difícil de materializar. Es algo más profundo que las modas, pero a veces se parecen mucho. Y no son para siempre, de hecho, a veces desaparecen o incluso se dan la vuelta (¿os acordáis de la economía colaborativa?).
También a veces es muy difícil definir esas tendencias que son parte del zeitgeist. El sesgo de falso consenso es muy poderoso, y tendemos a creer que todo el mundo piensa igual que nosotros en cosas sobre las que estamos seguros.
En el zeitgeist suele estar todo lo que consideramos moderno, y lo que es moderno cambia muy rápidamente, a veces de una forma radical. Así que por naturaleza, cualquier estrategia de innovación basada en el zeitgeist tendrá el riesgo de que los vientos puedan cambiar.
Imaginaros a los industrialistas de principios del siglo XX para los que la industrialización era lo más moderno, si ahora vieran el espíritu del tiempo actual alrededor del ecologismo. Qué paradoja que uno de los mayores industrialistas de aquella época, Henry Ford, pensara que el automóvil y sus grandes factorías eran el camino hacia una protección de la vida rural americana.
O las diferentes actitudes frente a la propiedad que tiene cada generación. O por qué no, la evolución de la aceptación/rechazo al tabaco, y cómo hemos llegado a un momento en el que se ha vuelto a normalizar su uso e incluso parece inevitable que fumar marihuana será legal y aceptable en buena parte del mundo en breve. De hecho, en el zeitgeist pueden convivir paradojas con cierta comodidad. Cómo por ejemplo personas que defenderán vehementemente las grandes ventajas de seguir una vida saludable con alimentación exclusivamente vegetal mientras inhalan todo tipo de sustancias cancerígenas producto de la combustión de vegetales.
Pero da igual lo que opines personalmente del zeitgeist, ir contra ello es una mala idea. Muchas industrias se ven disrumpidas por estar del lado equivocado del zeitgeist, y da igual que pueda haber buenas razones para ello, antes o después, te pasará por encima (si no hay un cambio en ese zeitgeist claro). Esto también pasa a nivel individual, y si no que se lo digan a los CEOs de las grandes empresas.
Y hay muchos ejemplos para escoger, uno bastante obvio es el de las petroleras, y en general, las empresas de energía. Casi todas ellas llevan años intentando volverse más verdes. No deja de ser paradójico que precisamente sean ellas las que nos bombardeen constantemente de mensajes ecologistas, y aunque para algunas de ellas no es más que un ejercicio de lavado de cara, otras sí que se lo han tomado en serio.
El zeigeist es un viento que cuando lo tienes a favor ayuda a levantar dinero, generar atención de los medios, y a que se nos llene rápidamente las primeras etapas de la Curva de Roger con gente que no son sólo clientes sino también fervientes creyentes y en muchos casos, activistas.
Y por supuesto, cuando el zeitgeist se convierte en legislación, la cosa sube de nivel. Y en los tiempos que corren en los que el volumen de leyes no deja de crecer, es relativamente sencillo y rápido que los legisladores se dejen llevar por el espíritu del tiempo. Aunque esta legislación puede ser un arma de doble filo.
Recordemos el caso de AirBnb y los alojamientos vacacionales. En pleno auge de la «economía colaborativa», AirBnb se veía cómo algo muy moderno y cool. Para sus usuarios, la oportunidad de vivir «experiencias reales» en sus vacaciones fuera de los impersonales hoteles. Mientras que para los propietarios era una manera de monetizar los tiempos en los que no utilizaban su vivienda.
Sin embargo, las externalidades negativas que generaba todo esto pronto se volvieron insoportables para muchos, y pronto los legisladores de todo el mundo tomaron cartas en el asunto con regulaciones que limitaban mucho este tipo de alquileres.
La paradoja es que esas leyes, aunque limitan la actividad de AirBnB, a la vez consolidan su posición generando barreras muy altas de entrada a nuevos competidores y en definitiva, aceptando un cierto nivel de negocio que antes no existía (hablaremos más de esto en futuras entradas) pero que es lo suficientemente grande cómo para haber disrumpido la industria hotelera. Las leyes y sus incentivos perversos.
El artículo de la innovación cultural da un modelo muy útil para realizar una Disrupción por Zeitgeist que nos servirá para lo qué tienen que hacer los aspirantes a disruptores:
Deconstruir la cultura de la categoría: En el ejemplo de AirBnB, la compañía se apoyó en la búsqueda de experiencias que inundaba el zeitgeist del momento. Les fue fácil posicionar a los hoteles cómo sitios fríos e impersonales gestionados por grandes corporaciones.
Identificar el Talón de Aquiles: Además de las «experiencias», otro de los mensajes iniciales en los que se apoyó AirBnB en su disrupción de la industria hotelera era el menor impacto ambiental de unas vacaciones en una vivienda que en un hotel. Este era (y es) un tema muy candente alrededor de la industria vacacional, y AirBnb aprovechó a posicionarse dentro de la cobertura que en su momento daba la «economía colaborativa» cómo actividades menos intensivas en recursos.
Picar en la vanguardia cultural: Los inicios de todas estas plataformas tienen historias de cómo hicieron una guerra de guerrillas muy focalizadas en un tipo particular de usuarios para conseguir que estos se convirtieran no sólo en clientes, sino en fans que «evangelizaran» sus servicios. En sus casos eran millennials que pensaba que la servicialización y huir de la propiedad (de coches, casas, etc) era el futuro (aunque ahora ya no esté tan claro).
Crear una ideología que cuestione el Talón de Aquiles: Las RRSS se convirtieron un fundamentales para que esa sensación de que utilizar uber o irse de vacaciones a un AirBnB era algo cool. Una ideología aspiracional de la que todo el mundo quería participar. Un ejemplo parecido fueron las empresas de patinetes eléctricos que conseguían que gente que vivía en ciudades dónde no existían se convirtieran en «activistas» para conseguir que llegaran.
Demostrar símbolos que escenifiquen la ideología: Y quiénes mejor que los incipientes influencers de la época en demostrar lo guay que era llegar a una ciudad y no tener que hacer cola en los taxis porque había un uber esperándote, que además salía más barato, e irse a un apartamento en el centro de la ciudad evitando esos impersonales hoteles.
Consejos para los disrumpidos:
No hay que olvidar que esto es una guerra cultural, y las guerras no se pueden perder por incomparecencia. Los taxistas en España lo demostraron bastante bien movilizándose mucho y pronto hablando de puestos de trabajo e impuestos.
Si eres parte de una industria que ha alienado a sus usuarios, los cuáles más que apego a tu marca tienen odio hacia ella, lo tienes muy complicado. Pensad en una industria a la que poca gente tiene cariño hoy en día, las eléctricas. ¿Cómo defenderse de una Disrupción por Zeitgeist? Difícil, pero un ejemplo es el que ha elegido otra industria con mala prensa, la banca, con Bizum. Y es el de desaparecer, poca gente es consciente de que detrás de Bizum está la gran banca, y lo han conseguido apareciendo lo menos posible en la foto.
El zeitgeist no es inmutable, y a veces se abren ventanas dónde se cierran puertas, y si no, que se lo digan a las tabacaleras. Ya hablamos de la marihuana, pero también podríamos hablar del vapeo o los cigarrillos electrónicos. A veces reposicionar tus productos a favor de tendencias en el zeitgeist que hagan olvidar otras que van en tu contra, son muy buenas estrategias.
En línea con lo anterior, a veces ocurre que confundimos moda pasajera con zeitgeist. Es probable que a largo plazo acabemos todos utilizando servicios de coches compartidos, pero parece que a medio plazo eso no ocurrirá aunque hasta hace poco parecía inevitable y todas las empresas de automóviles tenían que jugar. Algunas decidieron no hacerlo, y están viendo cómo sus competidores se desangran con servicios con enormes pérdidas.
Pero sin duda alguna, siempre tu mejor estrategia para estar protegido ante esta disrupción (y muchas otras) es que tu cliente te adore. Algo fácil de decir y muy difícil de hacer
La mitología emprendedora siempre ha puesto en sus altares a los visionarios que lo sabían todo y no escuchaban a nadie. Ford tenía claro que la gente no sabía lo que quería, Jobs que los focus groups eran inútiles. Ellos tenían la verdad sobre el futuro. Estos últimos días me he estado divirtiendo mucho con La Granja de Clakson, en ella, un sabelotodo no deja de empezar negocios que en su cabeza tienen mucho sentido pero que acaban siendo ruinosos.
Clarkson es uno de los mejores exponentes de eso de que a los niños grandes les gustan los juguetes grandes, y en su caso, siempre caros. Para los que le hemos visto en programas como Top Gear, sabemos que es una persona que se forma opiniones muy rápido, con poca información y con mucha seguridad. Alguien muy seguro de sí mismo.
Y eso es lo que vemos en la serie desde el principio. Clarkson tiene que encargarse de la gestión de su granja después de la jubilación de la persona que se la cuidaba, y sabe exactamente lo que hay que hacer desde el principio.
Da igual que no sepa casi nada de agricultura, que no tenga la maquinaria adecuada, ni siquiera las personas necesarias. Desde el principio se pone a los mandos sin escuchar a nadie, y por si tuviera pocas cosas de qué preocuparse, se embarca en nuevos negocios para la granja. Y todo esto, a pesar de la pandemia.
Por supuesto, lo primero que se compra es un tractor de la marca Lamborghini, el cual ni siquiera le cabe en el almacén, y los negocios que empieza son todos una ruina. Pero no seguiremos destripando la serie, esto no es un blog de series de televisión. Pero sin duda es una serie recomendable para los fans de Clarkson, pero también muy recomendable para emprendedores. No porque aprenderán qué hacer, sino porque aprenderán qué no hacer.
De una forma o de otra, al cabo del año veo varias decenas de proyectos, y me sigue sorprendiendo aún lo poco que dudan sus promotores. Además, de lo que casi nunca dudan es del producto o servicio que van a desarrollar. Da igual que no tengan el modelo de negocio definido, o incluso el cliente claro, la gran mayoría ya tienen una visión clara de su producto.
Soy poco talibán de las metodologías. Creo que @yoemprendo lo resumió muy bien con «quién vende metodologías no entiende de metáforas«. Pero a veces quizá habría que ponerse un poco más serio con ellas. Demasiadas veces me encuentro con emprendedores que utilizan todos los términos de las metodologías típicas de emprendimiento, pero que claramente no saben aplicarlos.
Uno de ellos es MVP. La gran mayoría de los emprendedores siguen el mismo camino que sigue Clarkson en su serie, se compran un Lamborghini, construyen grandes graneros, compran animales, y cuando lo tienen, empiezan a intentar que aquello funcione, y sobre todo, se ponen a vender después de hacer todo esto.
Además, muchos de ellos hacen lo que Clarkson. Ante ideas que podrían ayudarle pero que le desvían de su camino ya decido, responden que todo eso está muy bien, pero que va a seguir haciendo lo que estaba haciendo.
En las últimas semanas me he encontrado con unos cuantos proyectos que están ya metidos en una importante harina de desarrollo de producto para lo que en su mente es un MVP. Y casi ninguno, ha hecho experimentos (baratos) para validar su propuesta de valor. De hecho, cuando con algunos he hablado del concepto de Mago de Oz, me han mirado raro cómo si les estuviera invitando a engañar a sus clientes.
Al final de uno de los capítulos de la serie, Clarkson reconoce lo ruinoso de uno de los negocios que decide empezar. Pero dice que a pesar de haber perdido mucho dinero, nunca fue más feliz. Ayuda sin duda que Clarkson es multimillonario.
Hace ya unos años escribimos «Nunca te fíes de un economista que no dude«. Y aunque la mística del emprendimiento nos diga lo contrario, deberíamos desconfiar de un emprendedor que no dude. Hay mucho que aprender de los errores, pero hay errores que se deben evitar.
