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En la anterior entrada de este Manual Para Disruptores anticipamos que había una segunda entrada para explorar un modelo contrario a lo que vimos en la Disrupción por Horizontalización. También dijimos que aunque lo tratamos dentro de la mini serie sobre Modelos de Ingresos, estamos hablando en realidad más de Modelos de Negocio.

Si habéis leído la entrada sobre Disrupciones por Horizontalización, no hace falta casi ni definir esta Disrupción por Verticalización. En todo caso, estas disrupciones ocurren cuando una empresa utiliza una cadena de valor muy integrada y vertical para generar un cambio dramático en la cadena de valor de la industria en cuestión.

También comentamos en el anterior post, que este tipo de disrupciones por cambio de «orientación» de la industria son muy habituales justo cuando se está configurando la propia industria. Es habitual que al principio compitan visiones contrapuestas, muchas veces empujadas por líderes en industrias adyacentes.

Ese es el caso de nuestro primer ejemplo, el de los smartphones. En Junio del 2007, cuando se lanza el iPhone, la competencia en lo que se podía llamar smartphones en aquella época eran Nokia, BlackBerry y Palm. Las tres eran muy verticalizadas, aunque Palm se convirtió rápidamente a la horizontalización cuando se pasó a Windows Mobile al año siguiente.

De hecho Palm, y más aún cuando luego fue comprada por HP, fue la punta de lanza de lo que Microsoft e Intel veían cómo una extensión del mundo del PC, un mercado horizontal en el que ellos dominaban los procesadores y el sistema operativo mientras otros desarrollaban hardware por «abajo» y software por «arriba».

En realidad el éxito de Apple fue combinar una férrea cadena de valor vertical en la que controlaban desde las CPUs hasta el punto de venta. Eso sí, con la apertura de un eslabón de su cadena de valor, las apps.

Para las apps, en definitiva el software que corre sobre el sistema operativo, Apple diseñó un modelo de negocio de plataforma, aunque siempre con muchísimo control, mucho más que el de Google sobre la suya.

Apple lleva desde el inicio por las primeras posiciones de los fabricantes de móviles. Cierto es que la posición de Android ya es incontestable, y los fabricantes que han surfeado la ola de Android están cada vez más lejos en cuanto a volumen con Apple. Es ya cuestión de tiempo que Xiaomi y Oppo también adelanten a Apple en cuanto a volumen.

Sin embargo, Apple ha extraído más beneficios de esta industria que nadie, y su impacto en el diseño de esta industria está fuera de cualquier duda.

Otro ejemplo de Disrupción por Verticalización podría ser Tesla. Cuando lanzó el Roadster en 2008 , su primer coche y el primero en serie totalmente eléctrico con baterías de ion de litio, la industria del automóvil llevaba tiempo siguiendo una lenta pero inexorable horizontalización.

Lejos quedaban los tiempos de fuerte integración vertical en la que las marcas diseñaban y fabricaban todo. Primero, por un proceso de especialización en la que fabricantes externos conseguían ser proveedores de las marcas, pensad por ejemplo en la electrónica de Bosch.

Luego por procesos de externalización, las marcas fueron realizando spinoffs que en un inicio trabajaban en exclusiva para su empresa madre, pero en muchos casos se convirtieron en proveedores de otras. Un ejemplo, Visteon salió de Ford en el año 2000, básicamente con toda la parte de electrónica que tenía Ford por entonces. Y con mucho esfuerzo, ahora es una empresa que vende a todos los grandes grupos de automoción.

También los procesos de consolidación entre grupos trajeron un mayor nivel de horizontalización. Se empezó a hablar de plataformas, se empezaron a compartir motores entre diferentes marcas (incluso llegando al caso de intentar hacer del motor un ingrediente, ejemplo SsangYong) y en un esfuerzo de reducir costes, se buscó al máximo la estandarización de piezas y componentes, muchas veces utilizando fabricantes externos.

Y finalmente, a medida que el software cada vez tenía más peso en el producto final, se produjo un intento desde industrias adyacentes de horizontalizar la parte software. Inicialmente con lo que se conoce con el infotainment, con gente como Apple o Google a la cabeza, y últimamente con los sistemas de conducción autónoma.

Tesla desde el principio siguió una estrategia de integración vertical muy férreo. Principalmente alrededor de sus competencias clave, las baterías, los motores y finalmente los sistemas de conducción autónoma.

Es indudable, que al menos para los coches de lujo, Tesla está disrumpiendo la industria del automóvil. Tanto, que algunos medios se atreven a culpar a Tesla de la reciente dimisión del CEO de BMW. Las cifras del último trimestre son impresionantes. Sólo hay que ver dónde está el Modelo 3 de Tesla y buscar a Mercedes y BMW en el ranking de ventas en EEUU.

Y otro ejemplo, esta vez en una industria muy consolidada y muy horizontalizada, Mercadona.

Mercadona es una empresa de larga historia. Fundada en 1977, es inicialmente una empresa familiar y muy local. A través de fusiones y adquisiciones realizó su primera fase de gran crecimiento durante los años 80 y 90. Es a partir de entonces cuando, utilizando cómo paraguas una estrategia a la que llamaron Siempre Precios Bajos, Mercadona entra en una segunda fase de crecimiento.

SPB incluía una fuerte estrategia de verticalización, apostando mucho por la marca blanca y una fuerte integración con proveedores. Con esta estrategia, Mercadona busca conseguir un poder de negociación tan grande que pueda influir de forma definitiva en las decisiones operativas del propio proveedor. En muchos casos, esta relación ha acabado en algo que llamaron interproveedor. Justo desde principios de este año, después de 20, están cambiando esta estrategia.

Cuando Mercadona apuesta por esta estrategia, los grandes del sector en España, El Corte Inglés, Carrefour o Día, seguían estrategias más horizontales. Cierto es que todas han tenido siempre oferta de marca blanca, pero nunca llegaron al nivel de Mercadona en cuanto a la integración con sus proveedores.

Mientras Mercadona buscaba proveedores con los que potencialmente pudiera llegar a una situación de exclusividad con ellos, el resto de retailers trabajaba con las marcas blancas que les ofrecían los grandes fabricantes en una especie de marca B de sus propios productos de marca. En realidad, una diferencia fundamental con Mercadona, estos gigantes utilizaban su poder de negociación para que las grandes marcas les hicieran un producto marca blanca a su medida.

Incluso con el uso de marca blanca, los retailers no dejaban de ser una capa más de una industria muy horizontalizada, con fabricantes, distribuidores, operadores logísticos y finalmente retailers distribuidos en capas.

Mercadona ahora es el principal retailer español, acaba de empezar su expansión internacional y es ya reconocida internacionalmente.

Algunas reflexiones sobre estas estrategias de horizontalización y verticalización que tanto impacto pueden tener en el modelo de negocio:

• La gran «lucha» por el modelo de la industria (horizontal vs vertical) suele ocurrir al principio, en el momento de la configuración de la industria.
• Dicho eso, con el caso de Mercadona, vemos que se puede llegar a una industria muy consolidada y horizontalizada y disrumpirla a través de una verticalización.
• Los líderes en industrias adyacentes casi siempre intentarán horizontalizar la industria objetivo cuando quieran disrumpirla.
• Una estrategia vertical es más rápida, y es la estrategia natural para una startup en una industria emergente.
• Una estrategia horizontal es de más largo plazo pero los que ganan las capas importantes se quedan con el mayor trozo del pastel.

@resbla