El crowdfunding ha sido siempre una de las «niñas bonitas» de la innovación. Cualquier presentación con ejemplos sobre formas innovadoras de lanzar nuevos productos siempre incluye ejemplos de micromecenazgo. La realidad, es que más allá de pelotazos únicos, no hay muchos ejemplos de proyectos que hayan generado gran impacto. Sin embargo, esto puede cambiar rápidamente.
Amazon acaba de anunciar una evolución de su programa Day 1 Editions que se llama Build It. Si en Day 1 Editions se lanzaban productos innovadores de forma limitada con el objetivo de recibir opiniones de un grupo reducido de usuarios (se necesitaba una invitación para comprar los productos), en Build It hablamos de un modelo de crowdfunding muy parecido al de sitios como Kickstarter.
De momento han lanzado tres productos que se conectan a Alexa, un reloj, una báscula y una impresora. A día de hoy, y a falta de un mes para el fin de la campaña, la impresora ya ha cumplido el objetivo, pero dudo que los otros dos no lo consigan. Eso sí, Amazon no da datos sobre unidades objetivo, sólo un porcentaje.
En lo demás, funciona igual que Kickstarter. Si se llega al objetivo se fabrica y los compradores iniciales tienen un descuento sobre el precio final. Si no se llega, pues el diseño se descarta.
Kickstarter e Indiegogo son las dos referencias en el micromecedazgo a nivel mundial. El crowdsourcing es un ejemplo de innovación abierta que permite validar una idea y llevarla a ejecución muy rápidamente ya que los que apoyan el proyecto lo hacen adelantando el dinero. Esto elimina cierto riesgo para los que proponen el proyecto.
Siempre ha sido uno modelo muy utilizado como ejemplo «disruptor» de innovación abierta. Sin embargo, si miramos los mayores éxitos en campañas de crowdsourcing, creo que los resultados son bastante modestos.
Pebble, pionera en relojes inteligentes, aparece varias veces entre las campañas más exitosas y grandes, sin embargo la empresa ya no existe y sólo vivió durante 4 años. Y la verdad, es que el volumen de dinero aportado a proyectos en Kickstarter está lejos de seguir una curva exponencial.
El problema de todos estos proyectos de micromecenazgo, incluso aquellos exitosísimos, es que tienen el producto antes que la empresa, y más importante, el modelo de negocio. Depender de sólo un producto, significa que no hay posibilidad de equivocación. Si tu segundo producto no vuelve a ser otro éxito, la empresa es difícil que sobreviva.
Sin embargo, en el caso de Buit It, por supuesto esto no es así. Poco hay que decir de Amazon, pero es obvio que ya tienen muy claro la cadena de suministro empezando por el OEM que les fabricará esto, y una máquina colosal de marketing, venta y distribución. Amazon puede permitirse muchos fallos para encontrar un diamante en el barro, y esta es la gran diferencia.
Me atrevo a aventurar que esto será un éxito para Amazon a largo plazo y que en breve muchas empresas se preguntarán, ¿por qué no lo hicimos antes?
Hay muy pocos ejemplos de crowdfunding en grandes empresas. Xiaomi o Sony son dos ejemplos, pero son bastante limitados, y en el caso de Sony, es más un marketplace en el que terceros colocan sus proyectos que para productos exclusivamente propios.
Otro ejemplo muy famoso, pero que tampoco es igual que el de Amazon, es Lego Ideas. En este caso, los fans proponen diseños a Lego que si llegan a un suficiente número de apoyos, la compañía puede llegar a producir.
Así que me voy a permitir la licencia de responder a por qué no hay más empresas haciendo esto y por qué creo que lo de Amazon va a ser crowdfunding a lo bestia.
Poco es más sagrado para una empresa que su desarrollo de producto, y es muy razonable. Para empresas exitosas con tradición de productos novedosos e innovadores, su desarrollo de productos es fuente de orgullo, pero este orgullo es fácil que se vuelva en soberbia.
No hay nada más «humillante» para un equipo de producto de una empresa que el que les digan que van a empezar a traer ideas de producto de fuera. Además, integrar los diferentes procesos, es más complicado de lo que parece. Así que resumiendo mucho, para empresas muy orientadas a producto el crowdfunding nunca ha sido una opción interesante.
Pero ahora tenemos una empresa como Amazon, que no puede ser más «despegada» con los productos. Una empresa que juega a lalong tail, con cada vez más peso en una marca blanca «muy blanca», y para nada obsesionada por encontrar productos que sean un pelotazo. Además, con una estrategia muy a largo plazo de convertir a Alexa en el centro de los hogares digitales.
Y esto de Alexa es muy importante. Después de pasar rápidamente la fase de los early adopters, todos los fabricantes detrás de los asistentes digitales están buscando maneras de hacer más aceptable estos asistentes y «esconderlos» en dispositivos no exclusivamente dedicados a ellos. ¿Y qué mejor forma de entender qué es aceptable para los usuarios que sean ellos mismos quien nos lo valide?
De momento Amazon no ha lanzado en España Build It, así que me quedo con las ganas de comprar uno de ellos… Y fijaros, soy anti-asistentes digitales pero metería uno de esos chismes alegremente en mi casa. Pero estoy seguro de que estos tres primeros dispositivos son los primeros de muchos.
Hace unos días, conté a través de las redes sociales que he estado trabajando en un lienzo de transformación digital (The Digital Transformation Canvas).
La verdad es que estoy un poco abrumado con la respuesta. Sin dar en realidad ningún detalle, y sin tener decenas de miles de seguidores, las repercusión ha sido impresionante.
Y esto quizá ha sido una de las validaciones más importantes del concepto. A pesar de lo aburridos que estamos de hablar de transformación digital, a pesar de que el concepto de transformación digital es bastante hueco y muy dependiente de quién lo esté utilizando. A pesar de todo eso, o quizá precisamente por eso, parece que hay mucho interés en una herramienta así.
En todo caso, y algo que suele ocurrir con términos que de tanto usarlos se quedan huecos de significado, es que no hay una buena definición de lo que es la transformación digital, o quizá al revés, hay demasiadas y la mayoría muy centradas en una parte del problema.
Humildemente, os daré la mía y que es la base del The Digital Transformation Canvas que os presentaré en septiembre.
La Transformación Digital es el proceso por el que una organización aprovecha las tecnologías emergentes para adaptarse y beneficiarse de los cambios del mercado producido por los nuevos modelos de negocio que habilitan esas mismas tecnologías.
Cómo veis, esta definición se basa en tres pilares, organización, tecnologías y modelos de negocio. Y cómo veréis, serán fundamentales en el diseño del lienzo.
Pero hoy, a modo casi de teaser, hoy quiero hablar de un concepto relacionado con las organizaciones y que también será muy importante en el canvas, las organizaciones ambidiestras.
El concepto de Organización Ambidiestra no es nuevo aunque se está volviendo a poner muy de actualidad. Este artículo de hace 15 años es un buen punto de partida, aunque Eric Reis en su reciente The Startup Way habla de organizaciones ambidiestras sin mencionarlo.
Aviso a ingenieros. El concepto de Organización Ambidiestra es el típico concepto del management que es difícil de parametrizar. Casi es algo más de filosofía de organización y liderazgo que otra cosa, pero es un concepto muy lógico y sencillo muy útil para describir cómo se comportan las organizaciones.
El concepto de Organización Ambidiestra parte del principio de todo lo que hacen las empresas se podría agrupar en dos tipos de actividades, explotación y exploración.
La explotación se refiere al negocio tradicional de la empresa. Su core business, lo que sabe hacer bien, por lo que la organización ha sobrevivido y al final paga los sueldos.
La exploración en cambio es dónde la empresa busca nuevos negocios y oportunidades.
En definitiva, la explotación es el presente y la exploración es el futuro. Esto entronca muy bien con la famosa metodología de McKinsey de los Tres Horizontes. En los que la explotación pasa en el horizonte I, y la exploración en el horizonte III.
Y esto es muy importante, porque esto no significa que vayamos a dejar morir de inanición nuestro negocio actual, muy al contrario, tenemos que seguir innovando ahí también, simplemente los horizontes temporales diferentes y tipos de innovación también diferentes.
Por eso también encaja muy bien con la clasificación tradicional de tipos de innovación:
La innovación incremental o continua ocurriría en la explotación.
La innovación radical en la exploración.
También es muy intuitivo el concepto de Organización Ambidiestra para explicar el ciclo típico de madurez de las organizaciones. Una startup o empresa de nueva creación está por definición explorando.
Todas las startups son un experimento de validación de una hipótesis de nuevo negocio, y a medida que ese negocio se valida, la organización de forma natural se centra más en la explotación a través de la búsqueda de eficiencias y economías de escala.
Este «abandono» de la exploración es obviamente un gran riesgo. Mientras que la compañía competirá muy bien en su mercado y con sus competidores tradicionales, está dejando la puerta abierta a ser disrumpidos por otras empresas con modelos de negocios novedosos basados en tecnologías emergentes (llevamos unos meses hablando de disrupciones en el Manual Para Disruptores).
Así que el gran reto para las organizaciones maduras, grandes y pequeñas, es ser capaces de explorar nuevas oportunidades mientras se sigue explotando el negocio.
Durante unos cuantos años en los que la palabra «innovación» se convirtió en un mantra, se llegó a pensar, y permitidme simplificar mucho, que las empresas podían «saltar entre horizontes» de forma completa. Una organización podría a través de la innovación encontrar ese «océano azul» y llevarse toda la organización de golpe ahí dejando atrás los océanos rojos de sangre.
Algunas empresas han intentado ese camino con más o menos éxito, pero no se le escapa a nadie que es un camino muy arriesgado. Tirar por la ventana un negocio rentable y conocido por mucho que se esté en un océano rojísimo, no siempre es buena idea si no aterrizas bien en ese océano azul (o no hay agua).
Es por eso que el concepto de Organización Ambidiestra se está volviendo a poner tan de moda. En las Organizaciones Ambidiestras hay hay gente cuyo trabajo diario es explorar. El cómo se diseña eso es ya harina de otro costal, pero no es razonable pensar que las personas y los equipos pueden estar explorando y explotando a la vez.
Por supuesto que un departamento de I+D no es suficiente. Los departamentos de I+D no están diseñados para explorar modelos de negocio, algo fundamental en esto de las Organizaciones Ambidiestras, y por supuesto, de la Transformación Digital.
Decíamos que el diseño de esa Organización Ambidiestra es harina de otro costal. En realidad, si me permitís, tiene más arte que de ciencia.
En realidad no hay una respuesta única correcta. Y las empresas que son ambidiestras lo hacen de diferentes maneras en base a sus recursos, tamaño, situación de mercado, experiencia…
Las herramientas son muy variadas y su articulación dentro de la organización también. Pueden ser un división independiente, un grupo dentro de cada división (en organizaciones muy grandes), sistemas de transferencia e innovación abierta, o externalizado, normalmente relacionado con startups. La lógica es que si quieres explorar, probablemente tu cultura, organización y procesos con los que explotas probablemente no sean lo mejor para esa exploración.
Mencionábamos antes The Startup Way de Ries, en el usa el caso de GE y cómo a través de lo que llama «atomic unit of work» se crearon estructuras à la startup dentro de la organización de GE para explorar nuevas oportunidades de negocio.
Aquí los tipos de colaboración entre corporaciones y startups según BCG, aunque se han dejado alguna como el Corporate Venture Building por ejemplo.
Y una apuesta personal, lo que llaman «partnership units» será la siguiente gran herramienta de exploración. La reciente noticia del acuerdo entre Carrefour y Glovo es un ejemplo de esta tendencia creciente.
Hasta aquí esta breve introducción a las Organizaciones Ambidiestras. Cuando os presente el The Digital Transformation Canvas veréis cómo este concepto es central en el lienzo.
Además del propio canvas, estoy desarrollando herramientas avanzadas que ayudarán a las empresas que lo utilicen a trabajar dentro de esta lógica de explotación/exploración en su transformación digital. Mientras tanto, sigo validando y trabajando el prototipo para poder compartirlo con vosotros a principios de Septiembre. 🙂
Seguimos con la serie del Manual para Disruptores que empezamos aquí. Lo hacemos con otro tipo de disrupción alrededor del concepto de job-to-be-done (jtbd) pero que no entraría en la definición de Christensen (y Ulwick) de disrupción. Vamos a llamarla Disrupción por Agrupamiento.
Para ello, vamos a partir de cómo Ulwick clasifica las estrategias de crecimiento disponibles para las empresas. En este artículo suyo, nos dice que las empresas tienen 5 estrategias a su disposición basadas en los jobs-to-be-done, las cuales resume en esta Matriz de Estrategias de Crecimiento:
Las estrategias se clasifican en función de si son capaces de hacer el jtbdmejor o peor, y de si son capaces de ser más caras o más baratas que la solución actual.
Desde este punto de vista, Ulwick está básicamente en la misma definición de disrupción que Christensen. Las disrupciones sólo se consiguen entrando por «debajo» en precio. Además, cuando Ulwick habla de hacer «peor» el jtbd, en realidad se refiere a que hay veces que las soluciones actuales abarcan más de lo que en realidad los usuarios necesitan, y al centrar la nueva solución en el jtbd específico que quiere el usuario y al hacerlo a mejor precio eliminando lo superfluo, se produce la disrupción.
Ya hemos dicho que esta visión nos parece muy limitada. Obviamente, cómo «inventores» del concepto, es difícil rebatir su definición. Sin embargo, partiendo de que la palabra disrupción lleva implícita una ruptura con el status quo existente, está claro que hay más maneras de conseguirla que sólo con esa estrategia, y por lo tanto la necesidad de una definición diferente.
Así que en esta entrada nos vamos a centrar en una forma de disrupción que podría entrar en lo que Ulwick llama «Estrategia de Diferenciación» (cuadrante de mayor precio y mejor solución), o lo que Silverstein llama Crecimiento de Trabajos Relacionados (Related Jobs Growth).
A este tipo de disrupción, voy a llamarla Disrupción por Agrupamiento. Y aunque ahora veremos ejemplos de ella, también volver a decir que ninguna disrupción se produce sólo por un motivo.
Pero primero, definámosla. Esta disrupción, implica un cambio radical en el status quo de la cadena de valor de un particular ecosistema o industria a raíz de agrupar diferentes job-to-be-done en una solución.
Y en realidad, me sorprende que Christensen y Ulwick no hayan puesto más foco en este tipo de disrupciones. En mi opinión, probablemente las dos disrupciones más importantes de los últimos 50 años, y disrupciones que fueron adamás la base para otras, son de este tipo.
En 1975, las oficinas se parecían en poco a las de hoy en día. La tecnología digital había empezado a entrar a través de calculadoras programables y en el caso de las oficinas más grandes, mainframes (grandes ordenadores) dedicados a cálculo y bases de datos. Además, había máquinas de escribir por todos lados (incluso ya eléctricas), y por supuesto, las secretarias (casi siempre eran mujeres) eran totalmente imprescindibles.
IBM System/370 model 195, lo último en 1975
También existían ya lo que IBM llamó «procesadores de texto«. No eran nada baratos, probablemente el mejor que existía, la IBM MT/ST, valía 10000$ de la época.
Así que no estaba al alcance de todas las oficinas, además, no era tampoco fácil de utilizar.
También, las oficinas más pudientes, podían permitirse una fotocopiadora Xerox, las que no, utilizaban papel carbón.
En aquella época, se había generado una buena comunidad de hackers alrededor del software y hardware. Esta comunidad estaba formada por aficionados que se dedicaban a montar lo que no eran más que calculadoras programables a través de kits y piezas que compraban y ensamblaban, y programadores que pusieron las bases de lo que hoy se llama software libre, con aplicaciones diversas que ponían a disposición de la comunidad muchas veces por correo (físico). Todo esto además giraba alrededor de revistas electrónicas cómo Popular Electronics.
Precisamente en la portada de Enero de 1975 de Popular Electronics, apareció el Altair 8800, el que se considera el primer PC de la historia.
El Altair 8800 utilizaba el revolucionario procesador Intel 8800 y funcionaba con Altair Basicy posteriormente, con Altair DOS como sistemas operativos. Altair Basic fue el primer producto de la historia de Microsoft. Eso sí, el CP/M era probablemente el más utilizado por su bajo coste, y permitía utilizar miles de aplicaciones.
El equipo valía unos 1000$ una vez completo (se podía comprar por piezas o ya montado), y con la rápida popularidad que alcanzó Basic, empezó a haber rápidamente aplicaciones muy variadas, desde científicas a ofimáticas, pasando por supuesto por los juegos.
Al principio, todas estas aplicaciones eran muy básicas y en general, sólo podían ser utilizadas por usuarios avanzados. De hecho, probablemente no podemos hablar de aplicaciones ofimáticas realmente operativas y al alcance de casi todo el mundo, hasta la aparición de Lotus 1-2-3 y WordPerfect.
Hay también que recordar que precisamente en esos años Xerox estaba inventando cosas que luego desembocarían en Windows, los procesadores de texto WYSIWYG o ethernet, y que aunque ellos no explotarían, será la fundación de lo que vendría después.
A partir de ahí, el PC no hizó nada más que ir agrupando funcionalidades que respondían a muy diversos JTBDs. Si al principio el foco era la ofimática y aplicaciones científicas, muy rápidamente se incorporaron los juegos, y más adelante, multimedia de calidad, y por supuesto más tarde, internet.
Esto se llamó en la industria la espiral virtuosa entre el hardware y el software. Por un lado aparecía un software más potente que agrupaba más funcionalidades (JTBDs) o hacía mejor y más rápido sus tareas, y que por lo tanto demandaba más recursos, y por otro, el hardware respondía a esas mayores necesidades pero también intentaba ir sobredimensionado para permitir que los fabricantes de software siguieran adelante. De esta manera, el PC fue agrupando utilidades muy diversas que inicialmente hacían máquinas de escribir o procesadores de texto, mainframes, consolas, vídeos, televisiones, equipos de música…
El PC en definitiva se se convirtió en una plataformade facto, aunque no encaja perfectamente en la definición que dimos de negocios de plataforma. La industria siempre tuvo una configuración horizontal, así que esa plataforma no pertenecía a una única empresa que la controlara. Aunque sin duda Intel y Microsoft fueron los grandes vencedores de esa ola de disrupción.
Volviendo a la discusión inicial sobre la definición de este tipo de disrupción y de cómo encaja en la visión de Ulwick, la discusión sobre si el PC era más caro que las soluciones a las que sustituía es compleja. Si hablamos de mainframes o procesadores de texto, obviamente no. Pero si hablamos de calculadoras, máquinas de escribir, consolas, equipos de música, reproductores de vídeo… En realidad era mucho más caro.
El PC comenzó una disrupción muy profunda de industrias cómo la de las máquinas de escribir (se llevó por delante a Olivetti por ejemplo), copiadoras (Xerox nunca volvió a ser el gigante que fue), «máquinas de negocio» (obligó a reinventarse varias veces a IBM), y de mainframes (de los competidores originales de IBM no queda prácticamente ninguno).
Y casi cuando la industria del PC llegaba a su punto culminante, vino la segunda disrupción por agrupación a la que me refería al principio. La fecha exacta en la que esta ola disruptiva nació podríamos fijarla en el 29 de junio de 2007, la fecha del lanzamiento del primer iPhone.
Hasta entonces, la industria era la de los teléfonos móviles. Era una industria dominada con mano de hierro por Nokia que había ido paulatinamente dejando a Motorola, el inventor del dispositivo y otrora líder del sector, en un discreto segundo lugar por delante de Samsung, centrado en la gama baja en aquella época.
Los números de Nokia eran brutales. Llegó a tener 1100 millones de usuarios y fue de los primeros en jugar con el concepto de smartphone. En parte también empujados por el repentino éxito de una empresa que venía del mundo de los buscas, RIM con su Blackberry.
Lo que catapultó al éxito casi instantáneo (a nivel corporativo, su cuota de mercado general nunca fue muy alto) a Blackberry fue la simplicidad tanto para usuarios como para administradores IT con la que se integraba el correo electrónico corporativo con los servicios de RIM. De repente, el tener el correo electrónico en el móvil era algo fundamental. La agrupación del email fue la primera indicación de por dónde iban los tiros.
Y si mientras Nokia eligió un caminó de agrupación en sus smartphones muy vertical controlando demasiado quién podía entrar en su ecosistema, Apple, aunque también con una estrategia muy vertical, generó un ecosistema muy abierto alrededor de su iTunes que al final fue lo que disrumpió primero la industria de los teléfonos móviles y luego otras adyacentes.
Nokia literalmente implosionó, porque si la cosa estaba fea en cuanto a volumen, en tema de beneficios la cosa era insostenible.
El smartphone también fue una máquina de agrupar funcionalidades (y por lo tanto JTBDs). Y en el proceso disrumpió industrias que no era obvio que fueran tan adyacentes. Fotografía (quién hubiera pensado que Kodak desapareciera), las majors de música… Y todo esto antes de que llegara la explosión de modelos de negocio basados en el smartphone que disrumpieron industrias que no tenían nada que ver. El taxi (Uber) o los hoteles (AirBnB) por ejemplo.
Todo parece que el mercado de los smartphones ya se ha saturado. Está por ver si ya hemos pasado el peak del smartphone, pero es indudable que será difícil volver a ver crecimientos grandes. Lo que está claro es que cómo plataforma, aún tiene el potencial de amenazar a otras industrias.
Acabamos este artículo sobre la Disrupción por Agrupamiento con los habituales consejos para disruptores:
Esto de la disrupción por agrupación no suele ser algo que una empresa pueda hacer sola. Es normalmente un esfuerzo de ecosistema que alguien remata. Además, no suele ser barato.
Trabajar con JTBDs es una forma sistemática de buscar la receta perfecta de agrupación. Las sinergias no obvias son la clave. Ahora parece obvio que compartir fotografías desde el móvil era un JTBD importante para los usuarios. En el 2007 no lo era.
Los modelos de negocio de plataforma se han demostrado como una fuerza imparable para conseguir disrupciones. Además, en una forma de innovación abierta muy atractiva para atraer JTBDs no obvios. Por último, los incumbentes son incapaces de generar plataformas (con algunas contadas excepciones).
Si llegas tarde a la fiesta y la plataforma ya está montada, puedes utilizar la plataforma de otro para disrumpir. Acuérdate de Uber.
Consejos para incumbentes:
Normalmente, los JTBDs agregados se hacen con menor calidad. Las fotos digitales siguen siendo de menor calidad que las analógicas. Sin embargo, la mayor utilidad viene de las sinergias entre JTBDs. La calidad está sobrevalorada, no te entre la soberbia de «nosotros sabemos más y lo hacemos mejor».
Es difícil defenderse de las plataformas, pero normalmente la mejor manera es con otra plataforma. Para un incumbente es difícil hacerlo porque el ecosistema suele rechazar hacer aún más grande al dominador de una industria, pero se puede hacer. Microsoft es un buen ejemplo, y su compra de Github es el mejor ejemplo.
