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Cuando dar liquidez a un mercado está feo, los ibuyer

Todos sabemos que el mercado inmobiliario es poco líquido, y en general, poco eficiente. Esto ocurre por la propia naturaleza de los bienes, las trabas burocráticas, pero también por la escasa información que tradicionalmente ha existido en el mercado.

Algunas startups llevan tiempo intentando eliminar fricciones en el mercado, primero mejorando la información disponible, y ahora con modelos de negocio innovadores (y arriesgados) para mejorar la liquidez. Sin embargo, parece que hay gente que piensa que esto es malo.

De todo esto hablamos en este technobits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2021/10/proptech.mp3?_=1

 

Cómo decíamos antes, el mercado inmobiliario siempre se ha considerado uno de los mercados con menos liquidez. Sus activos no se pueden mover (inmobiliario), suelen tener tiempos largos de venta, su venta tiene muchas trabas burocráticas, son grandes inversiones que exigen también respaldo financiero, y además es un mercado en el que la información no fluye libremente. Lo cual también le hace poco eficiente.

Además lo que se vende en el mercado inmobiliario está lejos de ser estándar lo cual añade más complicaciones. Con esas características, no es de extrañar que haya atraído a muchas startups para intentar solucionar estos puntos de fricción, empresas que se las engloba en la categoría de proptech.

Inicialmente, lo que podríamos llamar Primera Ola del proptech, vimos empresas que pasaron a hacer digitalmente lo que se había hecho tradicionalmente en el sector. Aquí vimos nacer las primeras startups que originalmente eran portales de compraventa inmobiliaria más o menos sofisticados. Un ejemplo de este tipo de empresas aquí en España sería idealista que se fundó en el año 2000.

En una Segunda Ola empezaron a aparecer muchos servicios digitales en todas las áreas del mercado inmobiliario, pero centrándonos en el tema de este post (y simplificando muchísimo), aquí vimos una explosión en startups que se dedicaban a generar (e intentar monetizar) datos de mercado. Para las que empezaron como portales inmobiliarios el paso era obvio, de hecho no es difícil oír a la gente de idealista hoy en día hablar de datos que de cualquier otra cosa. Pero también nacieron startups centradas en la visualización, o por supuesto en convertir esos datos en decisiones.

Y podríamos definir la Tercera Ola del proptech (en la actualidad) cómo aquella en la que a través de modelos de negocio innovadores para el sector y basándose en la Inteligencia Artificial y la cantidad de datos existentes, se lanzan a solucionar fricciones muy concretas del mercado. Para este post nos centraremos en aquellas que están intentando dar liquidez al mercado de compraventa, pero las hay en alquiler, servicios profesionales, etc… En esta Tercera Ola, muchas empresas han intentado ser los que hagan parte del proceso que de otra forma lo harían los usuarios para conseguir eficiencias.

En principio, parecería que este tipo de startups que intentan aportar soluciones que al final significan más liquidez y eficiencia a un mercado que no es ni una cosa ni otra deberían ser bienvenidas. En teoría, normalmente poca liquidez y eficiencia significa mayor precio.

En España empresas cómo idealista se han convertido en la bicha, objetivo de muchos por la situación del mercado. Cierto es que hace ya casi dos años la CNMC abrió un expediente sancionador a empresas del sector, incluyendo a idealista, pero seguimos sin noticias sobre qué ha pasado con ese expediente.

Lo que sí que ha pasado es que hay mucha gente que ha asumido el discurso de que idealista contribuye al alza de precios. Es habitual verlo en redes sociales, pero también en algunos medios de comunicación. El único argumento sólido que se suele encontrar es que la información de este tipo de portales es la que se suele utilizar para que nuevos oferentes fijen el precio, y que por lo tanto se genera una especie de bola que sube los precios.

Claro que el argumento funciona también se podría haber utilizado cuando se desplomaron los precios de alquiler durante la crisis, pero es que además refuerza la idea de que aún hacen falta más datos para mejorar la eficiencia del mercado. Pero personalmente creo que es cómo acusar a la AEMET de que llueve mucho.

En EEUU están viviendo algo parecido. El precio de la vivienda allí, sólo este año, ha crecido un 20%. Y allí, han surgido unas cuantas empresas (algunas que han evolucionado de ser portales inmobiliarios) que se dedican a un modelo de negocio innovador (y arriesgado) en el sector.

Teniendo en cuenta la cantidad de datos que tienen y su confianza en que sus algoritmos de valoración de inmuebles, se dedican a hacer ofertas a la gente que quiere vender una casa, ofertas que son capaces de hacer firme en cuestión de días. Después, limpian y arreglan la vivienda, y la vuelven a poner en el mercado directamente. Este modelo de negocio lo llaman iBuyer (de instantáneo).

Este modelo de negocio tiene bastante riesgos y exige de un músculo financiero muy importante. Una de las más activas con este modelo, Zillow, tiene una capitalización de alrededor de 25000 millones de dólares.

Precisamente Zillow anunció la semana pasada que ponía en pausa su programa de iBuyer. La razón oficial es que son incapaces de encontrar la mano de obra necesaria para la limpieza y la reparación de las viviendas que compran. Sin embargo, otros creen ver el inicio del fin de la burbuja inmobiliaria en EEUU con este parón de Zillow.

La realidad, es que incluso con este mercado tremendamente alcista, no parece que los iBuyers estén ganando dinero, muy al contrario. Esto no ha evitado las críticas contra el modelo y las acusaciones de manipular el mercado. En EEUU, este vídeo de un agente inmobiliario se ha hecho viral.

En este artículo se entra en mucho detalle sobre la escala de las operaciones de Zillow respondiendo a ese vídeo. Este también es una lectura interesante para ver más puntos de vista (incluidos los comentarios).

En España tenemos algún ejemplo de iBuyer, pero su escala es muy pequeña cómo para tener la suficiente visibilidad para atraer críticas. Aunque estoy seguro que les podría caer un buen chaparrón.

No hay que ser un anarcocapitalista para pensar que cualquier cosa que ayude a que un mercado sea más líquido y eficiente son buenas noticias para el consumidor. Tiempos extraños los que vivimos en los que cualquier cosa asociada a mercado tiene enseguida connotaciones negativas.

@resbla

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innovación

La Disrupción de Christensen (XI)

Hace más de un año del último artículo del Manual para Disruptores. Aunque lo haya parecido, no significa que esté abandonado, simplemente que no he tenido tiempo para continuarlo. Ahora que he estado unos días en «barbecho», me ha permitido rematarlo. Espero que el próximo, no me lleve tanto.

De hecho, cuando este enero falleció Clayton Christensen, hubiera sido el momento para haber escrito esto, pero me fue totalmente imposible. Y en realidad, tiene algo de irónico que en una serie de artículos sobre disrupción no hayamos hablado más de Christensen, el padre de la criatura.

En realidad, sí que lo hemos hecho, pero casi un poco en negativo. Ya que empezamos esta serie con la  premisa diciendo que con todos los respetos, el concepto de Christensen de innovación disruptiva era demasiado limitado.

Sin embargo, eso no significa que debamos olvidarnos de la Disrupción según Christensen, muy al contrario, probablemente sea la más habitual, y me atrevería a decir, que una vez lleguemos a la realidad post-COVID, este tipo de disrupciones van a ser las que van a transformar muchas industrias.

Un concepto que llevamos utilizando desde el principio de este Manual, es el de job-to-be-done(jtbd), y aunque hay cierta polémica sobre el tema, se puede considerar a Christensen como co-autor del mismo.

He hablado mucho de jtbd en los diferentes posts de este Manual, y por supuesto, nada mejor como la fuente, un libro gratuito sobre el tema del propio Ulwick. Así que no voy a entrar en muchos detalles para no repetirme.

También Christensen volvió a definir Innovación Disruptiva en su artículo en HBR en el que argumentaba por qué Uber no lo era (aquí también hablamos sobre el tema). Según su definición, la disrupción ocurre cuando una empresa es capaz de retar exitosamente a los líderes de un mercado a través de ganar negocio en las partes menos rentables y pequeñas del negocio para luego ir cada vez ascendiendo hasta las partes más lucrativas echando definitivamente a las empresas que eran líderes de su mercado.

Utilizando la teoría del jtbd, hablaríamos de que una industria responde a un gran número de jtbd, algunos principales, otros secundarios. En alguno de estos secundarios, por cómo la cadena de valor de la industria está configurada, se dan casos de «sobreservicialización«. Se da a los usuarios mucho más de lo que necesitan. Esa «sobreservicialización» va asociada a unos mayores costes, y en consecuencia, unos mayores precios para los consumidores.

Pues bien, si una empresa es capaz de seguir cubriendo el jtbd dando el servicio justo y bajando los precios de una forma importante, es probable que gane rápidamente cuota en esa parte del mercado, permitiéndole luego competir en el resto de los jtbd, consiguiendo al final disrumpir la industria.

El ejemplo de libro de una «Disrupción de Christensen» es el de las aerolíneas de bajo coste, cuyos mejores ejemplos son SouthWest en EEUU y RyanAir en Europa.

Ambas compañías empezaron siendo muy pequeñas en un mercado dominando por corporaciones gigantescas, y empezaron con rutas cortas regionales que no eran muy rentables. Estas empresas realizaron una serie de innovaciones, todas ellas orientadas a bajar costes. Utilizar el mismo modelo de avión para abaratar en mantenimiento y formaciones, planificar rutas para que los aviones estuvieran parados lo menos posible, volar a aeropuertos pequeños, eliminar el catering gratis en los vuelos, eliminar las tarjetas de embarque y los asientos reservados…

Todo sumaba, en este caso, restaba para abaratar costes al máximo. Así que al principio, consiguieron hacer rentables rutas que para las grandes había sido imposible, y luego, con músculo y un modelo muy austero, fueron imbatibles en el resto de rutas.

Y es que el jtbd principal de un billete de avión es llegar a destino. El beber o comer en el avión, tener uno u otro sitio, tener un papel con tu asiento, o incluso, no ir al aeropuerto más cercano sino a uno suficientemente cerca, es todo accesorio. Tan accesorio, que casi todo el mundo lo ha sacrificado por pagar menos para cubrir ese jtbd principal de llegar a tu lugar de vacaciones por ejemplo.

Esta «Disrupción de Christensen» es un cierto contrasentido respecto del «sentido común» en los negocios que dice que dando más valor a tus usuarios generarás más satisfacción, que generará una mayor lealtad de tus clientes y por lo tanto, más negocio.

Esto que es cierto en muchas ocasiones, se viene al traste cuando alguien te ofrece algo suficientemente bueno a un precio radicalmente más barato. En España (hay datos parecidos para EEUU), volar desde Madrid a Barcelona valió durante muchos años unos 160€ actuales, ahora no es complicado encontrar billetes por 40€.

Hay que diferenciar una estrategia de «Disrupción de Christensen» de una de «low cost». Precios bajos son comunes en ambas, pero la clave de la «Disrupción de Christensen» es hacerlo en partes del mercado o jtbd que son secundarios para los líderes del mercado.

Una cosa sería sacar una marca de coches baratos que hacen básicamente lo mismo que los coches más caros, y otra sacar patinetes eléctricos que cumplen perfectamente el jtbd de transporte urbano en distancias cortas a una fracción del coste de un coche.

Las «Disrupciones de  Christensen» funcionan mejor en sectores consolidados, con pocas y grandes empresas y a ser posible que abarquen muchos productos o servicios (jtbd) relacionados pero que en algunos casos tengan pocas sinergias.

Por eso, todo el mundo apuesta por sectores como el de la banca o los seguros como probables víctimas de una Disrupción de Christensen. Aunque se le parece, y hay algunas sinergias, tiene poco que ver los seguros domésticos con seguros de responsabilidad civil para constructoras. O transferencias de pocas cantidades con servicios de financiación para el negocio internacional.

A las empresas o sectores que les hacen una «Disrupción de Christensen«, muchas veces acaban viviendo una Disrupción de la Rana. Pero por fijar la diferencia entre una y otra mientras que en la de la rana se produce una especie de «desgranamiento» de jtbd en la que de una gran industria aparecen varias, en la de Christensen se utiliza un jtbd o mercado secundario para luego quedarse con el pastel completo.

En el ejemplo de las aerolíneas, las aerolíneas low cost empezaron siendo muy atractivas para estudiantes o turistas, gente que no necesitaba estar en su destino a horarios relacionados con trabajo, hasta que luego ya también compitieron por los viajes de negocio. No aparecieron competidores especializados en vuelos para turistas o de negocios que fueran desagregando la industria en varias más pequeñas.

Como es habitual, consejos para disrumpidos:

  • No dejar que te disrumpan, disrumpirte a tí mismo antes de que lo hagan otros. Un ejemplo de «tapar huecos» muy interesante, es el de Bizum. La banca se ha protegido ante la entrada de nuevos jugadores por ahí.
  • Organizar plataformas para estos jtbd o mercados secundarios cuando dominas la industria, es mucho más sencillo y defiende contra estas disrupciones.

Consejos para disruptores:

  • Hay que estar por debajo del radar el mayor tiempo posible. Para cuando los incumbentes se den cuenta de que estás ahí, tiene que ser demasiado tarde, si no, les será fácil acabar con la «rebelión».
  • A pesar de estar sobreservidos, ayuda mucho que los clientes estén insatisfechos. Por ejemplo, antes de las low cost, nos daban comida en los aviones, pero era pésima. Poca gente tenía «cariño» a las aerolíneas de entonces. Aprovecha eso a tu favor e intenta darlo la vuelta.
  • Hay que ser radicalmente más barato, no simplemente más barato que los incumbentes.
  • Los momentos de crisis económica son ideales para esta disrupción.

@resbla

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innovación

Los micropagos llegan a los coches

Cualquiera que siga mínimamente este blog, sabe que aquí somos muy fans de la innovación en los modelos de negocio. De hecho, parece claro que es la innovación que más rentable. Ya hemos hablado varias veces de cómo los autores de los 10 Types of Innovation encontraron datos que así lo corroboran.

Así que cuando leemos noticias sobre empresas que se lanzan a innovar en este sentido, y más, cuando lo hacen desde una posición consolidada dentro de un modelo de negocio tradicional para su sector, nos llama mucho la atención.

Esto ha anunciado BMW hace pocos días, y de esto hablamos en este technobits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2020/07/micropagos.mp3?_=2

 

El sector del automóvil no puede decirse que haya innovado mucho en cuanto a su modelo de negocio. Más allá de tipos de financiación que en algunos casos se acercan al pago por uso, y sus incursiones en los modelos de car sharing, no se puede hablar de mucho más. Y eso parece poco para una industria que tiene más de 100 años.

Es curioso también que Mercedes anunciara también hace pocos días que abandonaba su servicio de suscripción. Con este servicio, el usuario pagaba una mensualidad y tenía acceso a una flota de coches que podía ir reservando según sus necesidades. Sin embargo, el hueco que queda para este tipo de servicios entre el alquiler diario y un renting parece que es demasiado pequeño. Hay otras marcas que siguen intentándolo, pero no parece que tenga mucho más recorrido.

Por eso es interesante que BMW (que también está probando con la suscripción) anunciara la semana pasada que va a empezar a implementar los micropagos en sus coches.

El mejor ejemplo de los modelos de negocio basados en micropagos se puede ver en los videojuegos, principalmente en los juegos que son gratis, pero que incluyen estos micropagos para ir accediendo a mejoras o personalizaciones.

Si el mercado de los videojuegos fue de más de 100000 millones de dólares el año pasado, el 80% de esos ingresos vinieron de juegos gratis. De hecho, un juego gratuito, Fortnite, fue el que más facturó con 1800 millones de dólares. Y este año, hay un nuevo líder, pero también gratuito, PUBG.

A pesar de que hace una década algunos pensaban que los micropagos no tenían futuro, ahora es sin duda uno de los modelos de negocio de más éxito. Sin embargo, es importante ver que dónde está funcionando es en entornos dónde hay un «gancho» gratuito (lo estamos viendo también en la prensa digital), para luego pasar a una especie de servicio a la carta donde el usuario elige lo que quiere con pagos individuales. Volveremos sobre esto.

Cuando Andreessen dijo que el software se iba a comer al mundo, se refería también a los coches. En la actualidad, aunque lo más obvio sea la parte de información y entretenimiento, el software es omnipresente, y es lo más importante en los coches. Prácticamente toda la mecánica está ya gestionada por software, y si no que se lo digan a Volkswagen.

En una rueda de prensa la semana pasada, BMW anunció entre otras cosas su visión para el coche conectado, y muy en concreto, la parte de personalización digital bajo demanda. Sin entrar en muchos detalles, BMW dice que empezará a ofertar servicios que se podrán comprar desde el coche y que aumentarán las características del coche después de salir del concesionario sobre todo alrededor del confort y de sistemas de asistencia a la conducción. BMW también habla de cómo esto puede ayudar en el mercado de segunda mano ya que el nuevo propietario del coche podría añadir funcionalidades que no se pusieron de origen.

Parece que en la rueda de prensa se pusieron como ejemplos la opción de asientos calefactables. De esta manera, podrías pagar sólo por ellos durante los meses de más frío. No sería tampoco descabellado el pensar que se pudiera pagar por un nuevo mapa de potencia para el motor para un día que te sientas más deportivo, o cuando quieras ser más ecológico.

Todo esto implicaría que toda la mecánica (ie: hardware) estaría ya ahí, y que se habilitaría o deshabilitaría por software. Esto por un lado tiene la ventaja para el fabricante de que con un sólo modelo de coche (ie: plataforma), tendría en realidad casi un número infinito de opciones para sus clientes. Además, la estandarización traería cierto ahorro de costes, aunque por otro lado, habría mucho hardware que podría no utilizarse nunca y por lo tanto, superfluo.

En realidad, los fabricantes de coches llevan haciendo esto hasta cierto punto desde hace tiempo. Por ejemplo, montando los mismos motores pero cambiando sus rendimientos por software para generar una segmentación de precios y potencia. Esto lo saben bien los fans del chipeo.

Sin embargo, y a pesar de que creo que veremos este modelo de negocio antes o después imponiéndose en los coches, creo que BMW no tendrá mucho éxito (y no quiero quedar retratado como el autor del artículo sobre el mal futuro de los micropagos).

Por un lado, estos coches cargados con todos los extras van a ser un chollo para hackers que sean capaces de activar todos esos extras gratis. Mientras que en entornos 100% de software en la nube, ese hackeo es muy complicado de hacer. Por ejemplo, conseguir una gorra exclusiva para tu personaje de Fortnite sin pasar por caja. La historia nos dice que el hardware siempre hay alguien con tiempo y ganas para hackearlo, y si no, que les pregunten por ejemplo a los fabricantes de consolas o teléfonos móviles.

Pero por otro, y aunque hemos hablado mucho aquí sobre que no todas las disrupciones vienen de la innovación disruptiva de Christensen, en este caso, BMW debería hacerle caso (igual que Mercedes no lo hizo con sus suscripción).

Este tipo de innovaciones funcionan mejor ofertando a clientes sobreservidos opciones de menor coste. En principio los clientes de BMW están sin duda sobreservidos, pero lo hacen muy a gusto por los aspectos emocionales del job-to-be-done.

La propuesta de BMW es a esos clientes que ya están sobreservidos de entrada (con más coche del que necesitan desde un punto de vista funcional), es ofrecerles más servicios a la carta, con lo cual en realidad sólo nos centramos en aspectos funcionales y no emocionales, pero sin tocar de forma radical el precio.

Para que BMW siguiera la estrategia de Christensen, debería ofertar (a ser posible sin marca BMW) un modelo completamente mínimo pero funcional, incluso para ser más radical, con un uso mínimo gratuito, y permitir esos micropagos por las diferentes funcionalidades sobre la marcha.

Esto, por supuesto podría llevarnos a futuros casi distópicos en los que ante un día de lluvia, el fabricante nos ofreciera el ABS y el control de tracción con «precios dinámicos» cómo hace Uber los días de conciertos por la noche.

Estoy seguro que alguien en algún momento ofertará un coche (o medio de transporte) por poquísimo dinero que permita un uso muy básico pero que se pueda ir «enriqueciendo» en base a micropagos. Pero no será BMW.

@resbla

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