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Caso: Proyectos Tecnológicos Avanzados, ¿PYME o startup?

Si hay algo bueno que va a salir de estos años de pandemia es la posibilidad de hacer cursos, asistir a conferencias, aprender de gente o instituciones que de otra forma sería físicamente imposible.

La cantidad y calidad de formación en remoto (también la mala obviamente) ha crecido exponencialmente durante esta época. Y eso a mí me viene muy bien. Desde hace unos años, intento hacer todos los años algún curso que me interese, y en este 2022 ya lo he conseguido. Hace unas semanas participé en un seminario de Harvard Business Publishing sobre cómo enseñar con casos, un tema que siempre me ha interesado mucho.

Probablemente ese interés venga por mi convencimiento de que los juegos son una herramienta muy potente para aprender. Cómo alguien que pasó muchas horas jugando a juegos de rol, siempre he visto los casos cómo una especie de partida de D&Ds en el que el profesor es un dungeon master.

Y está claro que los casos no son la panacea, pero incluso con sus limitaciones, son una herramienta muy interesante para poner a los estudiantes en situación para entender mejor algunos conceptos de negocio que de otra forma se quedan en algo muy abstracto.

Pero hay dos problemas bastante importantes con los casos. El primero, no hay muchos disponibles para utilizar de forma abierta. Son bastante caros, de hecho, Harvard Business Publishing hace mucho dinero con ello.

Pero es que además, la gran mayoría de ellos están centrados en EEUU, y aunque lo que se puede aprender de ellos sigue siendo válido en cualquier sitio, es mucho más difícil ponerse en contexto, y por lo tanto, la experiencia siempre es peor si se trabaja en un caso en el que el entorno no te es familiar. Uno de los casos más famosos es el de Nantucket Nectars, si has hecho casos de estudio en escuelas de negocio, es difícil que no hayas pasado por él. Pues bien, si no sabes qué es Nantucket, o no has visto sus bebidas en tu vida, es difícil ponerse en situación.

Cierto es que hay algunas universidades que ponen de forma abierta algunos casos de su biblioteca (open access cases), pero son pocos y olvídate de nada que sea actual o local.

Así que voy a utilizar la excusa de haber hecho este seminario para empezar a escribir casos y compartirlos aquí de forma abierta bajo licencia Creative Commons.

Voy a escribir casos que yo pueda utilizar luego en mis clases, así que van a estar centrados sobre todo en temas de ventas, modelos de negocio y emprendimiento. A priori, serán casos «sintéticos», es decir, no contarán el caso de una startup en concreta sino que serán situaciones observadas en diferentes empresas y adaptadas a la narrativa del caso. Salvo que se diga lo contrario, cualquier coincidencia con la realidad es totalmente fortuita. Y por supuesto, más que feliz de co-escribir casos 🙂

El primer caso que os presento es el de una empresa imaginaria llamada Proyectos Tecnológicos Avanzados (PTA). En este caso, sus dos fundadores se enfrentan al dilema de mantener el curso de una PYME de éxito, o de apostar por convertirla en una startup de crecimiento. Este dilema es muy habitual en muchas empresas que nacen cómo consultoras tecnológicas o ingenierías, y de repente se encuentran con algo que puede «productizar» y que podría ser un «pelotazo». Es algo que he visto de primera mano muchísimas veces.

Pero el caso está escrito para que se puedan abordar diferentes temas. Resolución de conflictos, gobernanza de una startup, modelos de negocio, falsos dilemas estratégicos, sexismo… Ya he podido probarlo con «fuego real» en una clase, y tengo que decir que estoy MUY contento de las conversaciones que se generaron.

Cómo os decía, comparto el caso bajo licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0). Esto significa que podéis utilizarlo libremente siempre que no se altere, se reconozca la autoría y no se utilice con fines comerciales.

Aquí dejo la versión para el alumno. Estoy trabajando en una versión con notas para el profesor que ayude a encarar el caso y con ejemplos de preguntas que iré enriqueciendo en función de mi propia experiencia utilizando el caso (y con cualquier feedback que me hagáis llegar).

Si estás interesado en la copia del profesor, mándame un mensaje a través del formulario de contacto explicando quién eres (institución, etc) y para qué lo vas a utilizar.

Espero que os sea útil. Y de verdad, cualquier experiencia que podáis compartir sobre su uso, será muy útil para seguir enriqueciendo el caso.

Proyectos Tecnológicos Avanzados - alumno

@resbla

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Peloton, cuando la suerte se acaba

Una de las startups de más éxito durante los últimos años ha sido Peloton, la startup especializada en aparatos deportivos conectados y contenido. La pandemia, que ha sido desastrosa de muchas maneras para muchas personas y empresas, ha sido una gran oportunidad para algunas empresas con el modelo de negocio adecuado, y sin duda, Peloton era de las que mejor estaba preparada.

Pero por fin la pandemia se está acabando, y parece que con la pandemia la suerte también se le está acabando a Peloton. Sin embargo, no creo que se le pueda echar la culpa al fin de la pandemia. El problema estaba ahí desde el principio.

De todo esto hablamos en este technobits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2022/02/peloton.mp3?_=1

 

Cómo Peloton no opera en España, vamos a hablar un poco de su modelo de negocio. La empresa empezó lanzando una bicicleta estática de muy alta gama, más de 2000 dólares que empezó como un proyecto en kickstarter. La gran novedad de esa bicicleta era su gran pantalla. Además, la empresa ofrecía una suscripción mensual para poder acceder a funcionalidades avanzadas de la bicicleta, así cómo a un montón de contenidos. Desde recorridos de rutas ciclistas realistas, a competiciones con otros usuarios, hasta sobre todo, clases en directo con instructores.

La compañía por su puesto ofrecía diferentes maneras de financiación, por lo que el modelo financiación más suscripción significaba ingresos recurrentes durante mucho tiempo, y por lo tanto, fidelización. A los inversores les encantó este modelo de negocio.

La empresa luego lanzó una cinta de correr con la misma filosofía y pronto llegó a convertirse en una empresa de culto. Las clases online más que clases parecían directamente un show de televisión con entrenadores que se convirtieron en estrellas, y tener una Peloton (y utilizarla para mostrarlo en redes sociales) se convirtió en señal de estatus.

Y llegó la pandemia, y la cosa despegó cómo un cohete. Con los gimnasios cerrados y con mucha gente con mucho tiempo libre, tener una bicicleta o cinta Peloton se convirtió en algo casi obligatorio. La empresa llegó a valer casi 50000 millones de dólares, invertía en capacidad propia para fabricación, logística e instalación. Pero aún así, no daba abasto con la demanda.

Llegaban los rumores de compra, lanzaban nuevas líneas de producto para extender la marca (ropa, accesorios deportivos…), y a pesar de algunos errores, problemas con el diseño del producto, y de que la empresa cada vez se convertía más en objeto de mofa por su imagen, parecía imparable.

Pero la pandemia empezó a remitir, y la gente parece que ya no veía con tan buenos ojos el gastarse un dineral para quedarse en casa haciendo deporte. Las ventas bajaron drásticamente, el stock empezó a subir, y los enormes gastos que traían todas las operaciones que habían internalizado durante la parte de demanda explosiva ya no eran soportables. Además, los instructores, convertidos en verdaderas estrellas, exigían cada vez sueldos más altos para no irse a la competencia, o peor, montarse el negocio por su lado.

Porque sinceramente, creo que ese era el problema de inicio. Aunque la combinación de un producto tecnológicamente avanzado con un modelo de suscripción (y financiación) a contenidos parecía imbatible, el modelo de negocio de Peloton tiene pocas barreras de entrada.

Quizá es soy poco glamouroso, pero si uno puede conseguir una solución parecida mucho más barata, al final, es imposible mantener un modelo de negocio cómo este a largo plazo. Por mucho que su fundador (y ya ex-CEO) se comparara constantemente con Apple, la realidad es que hay un límite para lo que se puede mejorar una bicicleta de spinning… Es imposible sacar un modelo nuevo cada dos años y conseguir que un gran porcentaje de tus usuarios se actualice al nuevo modelo.

Pero es que además, si la pantalla para consumir contenidos es importante, no es tan complicado ponerle a cualquier bicicleta una… de hecho, la mayoría de la gente tiene bastantes pantallas en su casa para poner cerca de una bicicleta estática.

Y efectivamente, el contenido es clave. ¿Pero está tan intrínsecamente unido el contenido al dispositivo? Es decir, ese mismo contenido (clases de spinning), ¿es inútil en una bicicleta que no sea peloton? Por supuesto que no. ¿El contenido mejora por utilizar una Peloton? De otra manera, ¿las clases de spinning de Peloton son menos satisfactorias con otra bici? Parece que tampoco.

Durante la pandemia ha habido un boom de clases deportivas online a través de contenidos gratuitos y de pago, y está aquí para quedarse. Y esas clases funcionan igual de bien en una Peloton que en otras marcas.

Así que más allá de que la gente ya no está encerrada en casa y tenga muchas opciones para hacer deporte, hay muchas alternativas a Peloton en ese segmento de deporte en casa de alto rendimiento y social (si podemos definirlo así pensando en el job-to-be-done)

Sé que ahora es un poco ventajista decir esto, también que otros dirán que los inversores que acudieron a la IPO han ganado bastante dinero, por no hablar de los VCs que participaron en las primeras rondas. Pero aún así, Peloton me parece una oportunidad perdida.

Decíamos que uno de sus fundadores y CEO hasta hace poco ha tenido que dimitir, aunque sigue manteniendo el control de la compañía, eso sí, no antes sin anunciar el despido de un tercio de la plantilla.

Algo ha tenido que ver en esa renuncia la beligerancia de algunos inversores. Uno de los más ruidosos ha sido Blackwells Capital, que incluso ha publicado una (interesante) presentación con recomendaciones. Su lectura es muy recomendable para entender un poco mejor la compañía, pero creo que a pesar de la crítica, es demasiado optimista.

Muchas startups confunden crecimiento explosivo con la existencia de un mercado más grande del que realmente hay. Y eso parece pasarle también a Blackwells que considera en su presentación que Peloton sólo ha rascado la superficie de un mercado enorme. El mercado del fitness es enorme, pero el mercado del fitness doméstico es menor, y el mercado del fitness doméstico de altísima gama es mucho menor. No se puede montar una empresa de Ferraris y querer vender los mismos que Volkswagen.

La decisión para empresas cómo Peloton es si quieren quedarse como una empresa de nicho que potencialmente sea enormemente rentable pero de tamaño limitado, o quieren ser una empresa enorme con cientos de millones de usuarios. Los caminos para cada uno de esos resultados son muy diferentes.

Personalmente, si quisiera seguir el segundo camino me centraría en el contenido y no en los dispositivos. Haría el contenido multiplataforma, quizá con alguna funcionalidad o contenido premium para los usuarios de mis dispositivos, pero buscando con más foco más consumidores de contenido que clientes de máquinas Peloton.

Las recomendaciones de Blackwells parecen una carta a los Reyes Magos. Y es que Peloton es carísima incluso a los precios actuales para lo que realmente ofrecen diferencial, sus usuarios. Sus dispositivos y contenidos son fácilmente replicables. ¿Cuánto le constaría a Netflix montar una oferta similar a la de peloton? Mucho menos que comprando peloton…

Veremos qué pasa ahora con un nuevo CEO especialista en el mundo de los contenidos digitales y suscripción (viene de Spotify y Netflix) y seguramente con poco cariño por los dispositivos. En todo caso, Peloton será un gran ejemplo de empresa que vio muy bien la oportunidad, tuvo su cisne negro que la catapultó a las estrellas, pero que dejó pasar esos años de bonanza para fortalecer su posición y prepararse para lo que iba a venir.

@resbla

PD: Por cierto, la semana pasada no pude escribir post, pero eso no significa que no hubiera technobits. Por si lo quieres escuchar, nos preguntamos si el problema del metaverso es la realidad virtual y si hay una versión en 2D.

https://resbla.com/wp-content/uploads/2022/02/meta-vr.mp3?_=2
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Cuando dar liquidez a un mercado está feo, los ibuyer

Todos sabemos que el mercado inmobiliario es poco líquido, y en general, poco eficiente. Esto ocurre por la propia naturaleza de los bienes, las trabas burocráticas, pero también por la escasa información que tradicionalmente ha existido en el mercado.

Algunas startups llevan tiempo intentando eliminar fricciones en el mercado, primero mejorando la información disponible, y ahora con modelos de negocio innovadores (y arriesgados) para mejorar la liquidez. Sin embargo, parece que hay gente que piensa que esto es malo.

De todo esto hablamos en este technobits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2021/10/proptech.mp3?_=3

 

Cómo decíamos antes, el mercado inmobiliario siempre se ha considerado uno de los mercados con menos liquidez. Sus activos no se pueden mover (inmobiliario), suelen tener tiempos largos de venta, su venta tiene muchas trabas burocráticas, son grandes inversiones que exigen también respaldo financiero, y además es un mercado en el que la información no fluye libremente. Lo cual también le hace poco eficiente.

Además lo que se vende en el mercado inmobiliario está lejos de ser estándar lo cual añade más complicaciones. Con esas características, no es de extrañar que haya atraído a muchas startups para intentar solucionar estos puntos de fricción, empresas que se las engloba en la categoría de proptech.

Inicialmente, lo que podríamos llamar Primera Ola del proptech, vimos empresas que pasaron a hacer digitalmente lo que se había hecho tradicionalmente en el sector. Aquí vimos nacer las primeras startups que originalmente eran portales de compraventa inmobiliaria más o menos sofisticados. Un ejemplo de este tipo de empresas aquí en España sería idealista que se fundó en el año 2000.

En una Segunda Ola empezaron a aparecer muchos servicios digitales en todas las áreas del mercado inmobiliario, pero centrándonos en el tema de este post (y simplificando muchísimo), aquí vimos una explosión en startups que se dedicaban a generar (e intentar monetizar) datos de mercado. Para las que empezaron como portales inmobiliarios el paso era obvio, de hecho no es difícil oír a la gente de idealista hoy en día hablar de datos que de cualquier otra cosa. Pero también nacieron startups centradas en la visualización, o por supuesto en convertir esos datos en decisiones.

Y podríamos definir la Tercera Ola del proptech (en la actualidad) cómo aquella en la que a través de modelos de negocio innovadores para el sector y basándose en la Inteligencia Artificial y la cantidad de datos existentes, se lanzan a solucionar fricciones muy concretas del mercado. Para este post nos centraremos en aquellas que están intentando dar liquidez al mercado de compraventa, pero las hay en alquiler, servicios profesionales, etc… En esta Tercera Ola, muchas empresas han intentado ser los que hagan parte del proceso que de otra forma lo harían los usuarios para conseguir eficiencias.

En principio, parecería que este tipo de startups que intentan aportar soluciones que al final significan más liquidez y eficiencia a un mercado que no es ni una cosa ni otra deberían ser bienvenidas. En teoría, normalmente poca liquidez y eficiencia significa mayor precio.

En España empresas cómo idealista se han convertido en la bicha, objetivo de muchos por la situación del mercado. Cierto es que hace ya casi dos años la CNMC abrió un expediente sancionador a empresas del sector, incluyendo a idealista, pero seguimos sin noticias sobre qué ha pasado con ese expediente.

Lo que sí que ha pasado es que hay mucha gente que ha asumido el discurso de que idealista contribuye al alza de precios. Es habitual verlo en redes sociales, pero también en algunos medios de comunicación. El único argumento sólido que se suele encontrar es que la información de este tipo de portales es la que se suele utilizar para que nuevos oferentes fijen el precio, y que por lo tanto se genera una especie de bola que sube los precios.

Claro que el argumento funciona también se podría haber utilizado cuando se desplomaron los precios de alquiler durante la crisis, pero es que además refuerza la idea de que aún hacen falta más datos para mejorar la eficiencia del mercado. Pero personalmente creo que es cómo acusar a la AEMET de que llueve mucho.

En EEUU están viviendo algo parecido. El precio de la vivienda allí, sólo este año, ha crecido un 20%. Y allí, han surgido unas cuantas empresas (algunas que han evolucionado de ser portales inmobiliarios) que se dedican a un modelo de negocio innovador (y arriesgado) en el sector.

Teniendo en cuenta la cantidad de datos que tienen y su confianza en que sus algoritmos de valoración de inmuebles, se dedican a hacer ofertas a la gente que quiere vender una casa, ofertas que son capaces de hacer firme en cuestión de días. Después, limpian y arreglan la vivienda, y la vuelven a poner en el mercado directamente. Este modelo de negocio lo llaman iBuyer (de instantáneo).

Este modelo de negocio tiene bastante riesgos y exige de un músculo financiero muy importante. Una de las más activas con este modelo, Zillow, tiene una capitalización de alrededor de 25000 millones de dólares.

Precisamente Zillow anunció la semana pasada que ponía en pausa su programa de iBuyer. La razón oficial es que son incapaces de encontrar la mano de obra necesaria para la limpieza y la reparación de las viviendas que compran. Sin embargo, otros creen ver el inicio del fin de la burbuja inmobiliaria en EEUU con este parón de Zillow.

La realidad, es que incluso con este mercado tremendamente alcista, no parece que los iBuyers estén ganando dinero, muy al contrario. Esto no ha evitado las críticas contra el modelo y las acusaciones de manipular el mercado. En EEUU, este vídeo de un agente inmobiliario se ha hecho viral.

En este artículo se entra en mucho detalle sobre la escala de las operaciones de Zillow respondiendo a ese vídeo. Este también es una lectura interesante para ver más puntos de vista (incluidos los comentarios).

En España tenemos algún ejemplo de iBuyer, pero su escala es muy pequeña cómo para tener la suficiente visibilidad para atraer críticas. Aunque estoy seguro que les podría caer un buen chaparrón.

No hay que ser un anarcocapitalista para pensar que cualquier cosa que ayude a que un mercado sea más líquido y eficiente son buenas noticias para el consumidor. Tiempos extraños los que vivimos en los que cualquier cosa asociada a mercado tiene enseguida connotaciones negativas.

@resbla

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