Amazon sigue sorprendiendo a algunos con su estrategia en el mismo mercado en el que es considerada poco menos que la némesis del sector, casi un evento ligado a la extinción de los minoristas de todos los sectores del planeta. De eso hablamos, y del contrapunto con El Corte Inglés, en este #techno-bits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:
La semana pasada Jeff Bezos (CEO de Amazon) y Hubert July (CEO de Best Buy) presentaron en una tienda (física) de Best Buy un acuerdo de colaboración entre las dos compañías por varios años.
Este acuerdo incluye la venta en exclusiva en tiendas físicas de la línea de televisiones Fire TV de Amazon, bajo las marcas de Toshiba y la propia de Best Buy, así como la apertura por primera vez en la historia de una tienda Best Buy en Amazon.
Las televisiones Fire TV son la integración en un televisión de los servicios que incluye el Fire TV Stick y un nuevo paso en la estrategia alrededor del hardware de Amazon.
Amazon ha tenido siempre muy claro que el hardware es clave para conseguir una alta penetración en los hogares con sus servicios. Para ellos, Alexa es clave ya que consideran que el futuro de las compras pasa por los asistentes digitales, y en esa visión, los usuarios accederan a Alexa a través de diferentes dispositivos. De momento, Amazon ya ha probado con móviles, tabletas, altavoces inteligentes y televisiones, pero habrá más, de hecho ya se está hablando de un robot doméstico.
Por eso, aunque a algunos sorprenda este último anuncio, Amazon hace lo necesario para seguir esa estrategia. Y a pesar de todo, el mejor canal para vender televisiones de gran formato es el canal tradicional. Aún a un número importante de gente le gusta ver y tocar la televisión antes de comprarla.
Y Best Buy sabe también mucho de eso. Hace 5 años, Best Buy parecía sentenciada. Las cadenas de electrónica e informática en EEUU estaban ya sufriendo el tsunami de Amazon. Entonces nombraron a July nuevo CEO de la compañía, y este decidió competir con Amazon de cara.
Best Buy siguió una estrategia simple en papel, pero complicada de implementar. Empezó por una agresiva estrategia de precios para asegurarse de que eliminaban de la cabeza de los compradores la idea de que Amazon era más barata. Hace 5 años muchas cadenas intentaban limitar el showrooming haciendo difícil a los clientes comparar los precios online. Pero Best Buy incluso llegó a dar acceso wifi gratis en las tiendas e invitar a la gente que lo hiciera. Además, pusieron una cláusula anti-Amazon por la que igualaban el precio de Amazon si era inferior.
Por otra lado se centraron en que los vendedores de las tiendas fueran un valor diferencial. Consiguieron que fueran realmente expertos en los productos que vendían y que se centraran en agradar y ayudar al cliente. En definitiva, querían que el proceso de compra en sus tiendas físicas fuera una expeciencia agradable, buscando algo parecido a lo que Apple había conseguido en las suyas.
También desde muy al principio hicieron una fuerte estrategia omnicanal haciendo que el tener muchas tiendas con una importante cobertura estratégica jugara a su favor. Las tiendas pasaron a tratarse como si fueran almacenes distribuidos con lo que podían conseguir entregar muy rápido a sus clientes online.
Y por último Best Buy se lanzó a una búsqueda constante de eficiencias y reducción de costes. Y lo hizo poniendo a sus empleados primero, los despidos eran la última opción.
Esta estrategia parece que le ha funcionado a Best Buy. En estos 5 años, ha conseguido fortalecerse tanto como para convertirse en un canal importante en la estrategia de Amazon. Su acción se ha multiplicado por tres:
Y no sólo eso, sino que lejos de cierres masivos de tiendas que son la tónica habitual del «apocalipsis del retail», han conseguido mantener su número estable:
Mientras tanto aquí, El Corte Inglés sigue dando vueltas a como capear el temporal. Después de las quejas al árbitro sobre impuestos, reglas y el césped, han empezado las ideas… Si hace unas semanas Dimas Gimeno (presidente de El Corte Inglés) hablaba de la idea de una alianza entre retailers europeos que culminara en una especie de plataforma que fuera capaz de competir de Alibaba y Amazon, esta semana hablaba de que estaban trabajando en un sistema de entrega en 30 minutos para competir con Amazon Prime.
No hay que olvidar que el anuncio de Gimeno ocurre justo después de que Bezos anunciara que Amazon Prime superaba la cifra de 100 millones de suscriptores a nivel global. Ha habido mucho debate sobre si la gente está dispuesta a pagar y a utilizar servicios de suscripción como Prime que permiten en grandes ciudades recibir envíos en cuestión de horas. Así que no parece casual el anuncio.
En todo caso en esta disrupción del retail tradicional se puede observar dos consecuencias que se observan en casi todas las disrupciones.
Del lado del disruptor, una vez se consigue una posición importante en el mercado y los incumbentes están luchando por su supervivencia, se abren interesantes oportunidades en el modelo de negocio tradicional.
Y del lado de los incumbentes, es que para los que sobreviven se suelen abrir oportunidades muy interesantes que les colocan en una posición de mayor fortaleza que al principio del proceso. Eso sí, con un modelo de negocio adaptado a la nueva realidad.
Dijimos hace un año que este apocalipsis del retail casi se parecía más al génesis. Las reglas se están reescribiendo rápidamente, y los que no se adaptan a la nueva realidad desaparecen. Y en esta realidad cambiante, nada es lo que parece. Amazon ha abierto librerías, comprado supermercados y ahora firma un acuerdo de distribución con una cadena minorista. Cualquiera diría que Amazon vino a destruir el retail tradicional.
@resbla
