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Cualquiera que se dedique a vender sabe que sus jefes, directos o ejecutivos, pueden ser unas herramientas muy poderosas para ayudar a cerrar operaciones. Sin embargo, desgraciadamente también sabemos que a veces no sólo no ayudan, sino que incluso pueden convertirse en un obstáculo más para conseguir los objetivos. Muchas veces es una falta de experiencia, muy pocos son casos perdidos, pero personalmente, creo que desde nuestra posición hay cosas que podemos hacer para ayudar a evolucionar a estos jefes a ser un verdadero activo. Vamos a proponer un modelo muy sencillo para ayudarnos en esto, IDEAR.

Lo (poco) sorprendente de esto es que la mayoría de jefes (utilizaremos esta palabra para resumir y referirnos a CEOs y demás ejecutivos de una empresa, incluidos directores comerciales) se ven a sí mismos cómo los supervendedores imprescindibles para el éxito comercial de la empresa.

Este reciente artículo de HBR, When CEOs Make Sales Calls, describe perfectamente el tipo de jefes que yo he visto en mi experiencia profesional, y lo resume hace utilizando una típica matriz 2×2 de consultor. Aunque en realidad habla de 5 tipos de jefes, incluyendo uno que directamente piensa que las ventas no son su problema, o peor, que los vendedores son unos «coge-pedidos» que sólo venden porque el producto es maravilloso.

Sé que alguno pensaréis que soy un poco ingenuo, pero creo firmemente que estos estilos de jefe no son algo fijo y predeterminado, sino que en realidad es un proceso evolutivo. Y lo digo porque nadie nace aprendido, pero sobre todo, porque he visto cómo jefes han ido evolucionando hasta estilos más productivos y de ayuda hacia sus equipos comerciales. Cierto es también que conozco ejemplos de jefes que cómo decía Alaska, así soy, así seguiré y nunca cambiaré.

Pero es que además en el propio artículo hay una pista importante para sustentar esta hipótesis y que me extraña mucho que los autores no lo hayan visto así. Los porcentajes de jefes para cada categoría del estudio de los autores va decreciendo a medida que subimos a los estilos más productivos.

Seguramente a algunos les parezca una utopía, pero creo que una habilidad de la que se habla poco pero importantísima en cualquier entorno profesional es la de «gestionar a tu jefe«. Desde ese punto de vista, y pensando que ante estilos cambiantes de nuestros jefes lo mejor es tener un estilo flexible que se vaya adaptando (y esta premisa ya hemos visto que aplica a casi cualquier ámbito profesional), vamos a intentar dar algunos consejos para intentar que nuestros jefes vayan evolucionando y llegando lo antes posible a ser «growth champions». Como veremos luego con IDEAR, la intención es ir ayudando a nuestros jefes a ir haciendo este camino.

Os recomiendo que leáis el artículo para profundizar en los conceptos que plantean los autores, pero a modo de breve resumen, estos son los 5 estilos (ellos hablan de roles) que han identificado los autores en su investigación:

Hands-off: Las ventas no son cosa mía, para eso están los vendedores. O peor, nuestros productos son tan buenos que se venden solos. Habitual en empresas muy «ingenieriles», y por supuesto, en startups. Parece mentira que haya CEOs que consideren que las ventas no son cosa suya, pero los autores han encontrado que son los más presentes en su estudio. Salvo casos perdidos, estoy seguro de que en la mayoría de los casos es una cuestión de inexperiencia. De hecho, es habitual en grandes empresas americanas que para ser un candidato de verdad a ser CEO, hayas tenido que pasar una temporada en el equipo comercial.
Loose-cannon: Los jefes «bala perdida». Imprevisibles, convencidos de que no tienen que dar explicaciones a nadie y que los clientes «son suyos». Especialistas en abrir melones y desaparecer, dejando el problema al equipo comercial. Con una habilidad especial para comprometerse en cosas con los clientes difíciles de cumplir y que además nunca darán la cara. A veces preferirías tener un hands-off que un loose-cannon, pero al menos estos saben que sin clientes ni ventas la empresa no sobrevive.
Social visitor: Estos son los jefes que ven principalmente a los clientes como una forma de reforzar su status. Torneos de golf, viajes de incentivos con clientes, grandes comidas de negocios, estos son los escenarios de los que más disfrutan este tipo de jefes. Normalmente con una buena primera impresión, pero cuando rascas ves que hay poco fondo, y los clientes, esto lo notan rápido.
Dealmaker: El «supercomercial». Jefes que efectivamente son buenos cerrando operaciones, que se involucran cuando hay que cerrar grandes contratos, pero que lo hacen de una forma individualista y sin tener en cuenta al resto del equipo. A veces son necesarios para terminar de desbloquear una operación, pero a veces cierran operaciones sin ver el bosque por la urgencia de ser ellos quién cierren. Muchas veces fueron comerciales en el pasado, y por supuesto, se las saben todas.
Growth Champion: Estos jefes son buenos en ayudar a generar ventas a la vez que desarrollar las relaciones ejecutivas con los clientes. Ellos se ven a sí mismos cómo una herramienta más a disposición del equipo comercial para desarrollar el negocios. Ponen las necesidades identificadas por el equipo como prioridad a la hora de definir sus interacciones con los clientes. Ayudan a sus empresas a conseguir más ventas y más rentabilidad

Aunque creo que no hace falta explicarlo, estamos hablando de ventas en entornos B2B, ventas muy profesionales y especializado. Y principalmente en entornos de tickets altos y ciclos largos de venta.

Lo habitual en este entorno es que existan account managers cubriendo cada uno un pequeño número de clientes estratégicos. En empresas multinacionales vendiendo a empresas multinacionales, normalmente estos account managers serán globales, gestionando la relación entre las dos empresas a nivel mundial. En este tipo de situaciones, estos puestos son extremadamente estratégicos y cubiertos por personas muy experimentadas que además tendrán equipos directos o indirectos que trabajarán para desarrollar el negocio con esa cuenta en particular.

Pero cómo hemos visto, aunque lo normal en estos entornos es que sea el account manager quién orqueste todo lo que está pasando entre su empresa y sus clientes estratégicos, incluyendo los tempos de las relaciones ejecutivas, algunos jefes no terminan de entender el rol de cada uno en este gran baile y piensan que ellos son las grandes estrellas. Algo así cómo controladores aéreos que definen quién aterriza y cuando en cada cuenta.

Proponemos este modelo IDEAR con el que pensamos que podéis trabajar con vuestros jefes para diseñar un futuro en el que se convierte en un gran activo comercial para la empresa evolucionando desde niveles menos productivos.

Involucrar : Para los jefes que piensan que el producto se vende sólo y que lo de vender es simplemente coger pedidos, hay que precisamente trabajar a conciencia para cambiar esa percepción. Nuestra recomendación es Involucrarles poco a poco, y en entornos lo más seguros posible, en las dos grandes áreas de impacto para los jefes, las relaciones ejecutivas y las ventas. Hay que ayudarles a descubrir el poder del networking, las oportunidades de aprender de otros jefes de otras empresas, también sobre cómo funcionan otras organizaciones y ayudarles a convertir esto en insights que ayuden a vender. Y por qué no, también apelar al ego que tenemos todos a través del reconocimiento de otros jefes de otras empresas. Por otro lado, involucrar a estos jefes en el último momento de alguna oportunidad grande para que puedan sentirse parte del éxito, ayudará a que entiendan la importancia del buen account management y de la cercanía con los clientes importantes. No hay nada mejor que dar contenido positivo a un jefe para la narrativa de sus comunicaciones formales e informales sobre la marcha del negocio.
Diseñar: El problema principal de los jefes «balas perdidas» es su falta de consistencia y total improvisación. Una buena solución es involucrar pronto a estos jefes en el Diseño de una estrategia de gestión de cuenta. Haciéndole partícipe del Diseño de la estrategia, y consiguiendo su aprobación y compromiso con ella, es la mejor forma de reconvertir a estos «loose cannon». Una estrategia comprada por el jefe en cuestión, que describa negro sobre blanco los roles y responsabilidades de todas las personas involucradas con la cuenta, los tiempos en los que se irán involucrando, y los objetivos, harán muy sencillo el que si en algún momento el jefe tiene una regresión, podamos recordarle sus propios compromisos. Además, si vamos consiguiendo avances y éxitos con la estrategia, aumentaremos su compromiso y reduciremos su ansiedad y necesidad de «hacer cosas».
Evolucionar: La mejor forma de que un jefe pase estar sólo enfocado en sus relaciones con otros jefes, es ayudarle a Evolucionar y pasar a tener también un impacto en los negocios. Una cosa que nos puede ayudar a conseguirlo de forma sencilla es dándole excusas de negocio para que siga alimentando sus relaciones ejecutivas, utilizar al jefe cómo nuestro portavoz en la cuenta. Que nos abra puertas, que cuente las novedades estratégicas por nosotros. Pero en todo esto es importante que haya comunicación de vuelta, es importante ser muy disciplinado y hacer que el jefe nos cuente qué ha oído en sus conversaciones con el cliente. Si de ellas vamos sacando insights que nos ayuden a avanzar en operaciones, es el momento de sacar el confeti y agradecer al jefe su ayuda. Importantísimo hacer la conexión relación-negocio para ir fomentando cada vez el que el jefe vaya haciéndolo también por sí mismo y le «coja el gusto».
Alinear: El principal problema de los dealmakers es que se ven cómo el Equipo A de las ventas. Ellos solos puede cerrar una operación, y sienten que cuando algo no avanza a la velocidad que ellos consideran, ellos se sienten con el derecho y la responsabilidad de tirarse a la arena y hacer lo que hay que hacer. Es importante Alinear a estos jefes con los objetivos y la estrategia de la cuenta. Esto también se consigue involucrándolos pronto, pero es clave el que el jefe sepa que sus habilidades de cierre de operaciones son clave para el éxito con nuestra cuenta, y que por eso, hay que utilizarla de forma estratégica y en el momento justo. Hay que reforzar mucho que la base del éxito estará en estar todos Alineados y que es un trabajo en equipo.
Reconocer: Los Growth Champion son el «paquete completo». Es muy importante hacer ver al jefe que Reconocemos su importancia en los éxitos pasados, pero claro, que serán clave en los éxitos futuros y por eso necesitamos seguir trabajando de forma coordinada y bajo la estrategia definida. Normalmente este tipo de jefes ya entenderán el trabajo de un account manager y tendrán claro su papel, pero cuando las cosas van mal pueden tener regresiones a fases anteriores. La sobreinformación es siempre la mejor forma de lidiar con esto. Es importante que el jefe no sienta que hay zonas grises en la estrategia y que se le está filtrando la información.

Un par de comentarios finales. Obviamente no todas las cuentas merecen este esfuerzo, y cualquier empresa centrada en negocio B2B tendrá una segmentación en la que tendrá un grupo pequeño de cuentas estratégicas que centrarán todo su esfuerzo de account management, cuentas con potencial para ser de este grupo, y otras cuentas que tendrán una gestión menos proactiva. Es importante tener esa segmentación clara y enfocar la ayuda de nuestros jefes en los dos primeros grupos.

Y finalmente, hemos hablado de los jefes, y lo más obvio es pensar en CEOs y directores comerciales. Sin embargo, tener a todos los directivos de la compañía involucrados en el desarrollo de negocio puede ser buenísimo. Involucrarlos en los momentos adecuados en las cuentas adecuadas, CTOs, responsables de RRHH, gestores de servicio, CFOs… pueden ser la diferencia entre cerrar o perder una operación. Por supuesto, todos estos jefes tienen sus trabajos y no pueden estar disponibles sin límites, así que las empresas que quieran activar a sus jefes para convertirlos en «growth champions» tendrán que dimensionar y planificar muy bien su involucración. En definitiva, definir una especie de «reglas de intervención».

Espero que este IDEAR os sea útil para conseguir que los jefes se involucren en las ventas. Y sobre todo para los que tenéis con lidiar con jefes que aún no son «growth champions», daros esperanzas de que eso puede cambiar y vosotros podéis ayudar a que eso cambie.

@resbla

Cuando se habla de las características y las habilidades necesarias para ser un buen vendedor, las palabras empatía, saber escuchar, saber leer al cliente, en definitiva, psicología, suelen aparecer rápido. Sin embargo, muchas veces es difícil aterrizar esos conceptos en algo concreto y sobre lo que se pueda actuar.

De una metodología que intentó eso hablaremos en esta nueva entrada de la serie que estoy dedicando a la historia de la metodología de las ventas (que empezó aquí), y aunque no fue por supuesto el primer intento, es seguramente el intento más sólido de hacer un acercamiento científico al tema hasta el momento de su publicación y es una metodología aún muy utilizada.

De hecho ya hablamos en esta serie de EK Strong Jr y de su psicología de la venta, el cual podemos considerar la primera intersección seria entre la psicología y el mundo de las ventas.

Pero volvamos a la metodología de la que vamos a hablar hoy, los Estilos Sociales de Comunicación (Social Styles). En los años 50, David Merrill empezó a buscar indicativos en los comportamientos de las personas que pudieran predecir el éxito en el mundo de las ventas o de la gestión.

Años después, se uniría a Roger Reid y fundarían una consultora desde la que venderían servicios relacionados con su investigación. A principios de los años 80, publicaron Personal Styles and Effective Performance en el que compartieron la metodología que se ha utilizado por muchísimas empresas de todo el mundo.

Muchos otros autores e investigadores desarrollaron metodologías similares, algunas más simples, muchas mucho más complejas. Aunque en general todas tienen muchas similitudes. Algunas también muy conocidas son Insights Discovery (Jung), DISC (Marston), MBTI (Briggs) y todas parten de premisas muy parecidas. Existen unos tipos definidos de personalidades y por lo tanto, de estilos de comunicación. Cada estilo se demuestra de formas diferentes, y ese estilo se puede identificar a través de cuestionarios que predecirán hasta cierto punto el comportamiento y la forma de comunicarse de cada persona.

La investigación que es base de todos estos modelos han sido ampliamente superados por la psicología actual, sin embargo, tienen una base estadística potente que para entornos empresariales son sin duda muy interesantes aún hoy. Personalmente creo que su interés no viene tanto por los resultados que podamos obtener de estos cuestionarios, sino por las reflexiones a las que nos invitan.

Pero centrándonos en el modelo de los Estilos Sociales, Reid empezó su investigación centrándose en cómo las personas se comportaban en entornos sociales. Durante esos estudios, encontraron que el comportamiento de las personas se podía describir en relación a dos variables, la asertividad (assertiveness) y la sensibilidad (responsiveness).

La asertividad la definieron en una escala que va desde comportamientos en los que se «dice» (tell) hasta comportamientos de «pregunta» (ask). Mientras que la sensibilidad va en una escala desde «demostrar sentimientos» (emoting) a «controlar» (controlling).

Y en base a esas variables, se definen los cuatro estilos del modelo. Pero antes de entrar a definirlos, es muy importante mencionar algo que los autores enfatizan mucho. No hay un mejor estilo, todos pueden ser igual de eficaces o de problemáticos, sin embargo la clave está en la flexibilidad, la capacidad de «leer» y adaptarse al estilo de la persona que se tiene enfrente.

Este modelo nos invita a que empecemos por reconocimiento del estilo propio. Una vez conocido y entendido sus rasgos principales, tenemos que intentar automatizar el reconocimiento de los estilos de las personas con las que nos relacionamos, para posteriormente trabajar la flexibilidad. Es decir, el sabiendo nuestro estilo, adaptarlo al estilo que mejor encaje con la persona que tenemos delante.

Los autores nos avisan de que hay personas que tienen una flexibilidad natural, y en el modelo son las que aparecen cercanas al centro. Mientras que para las personas que tienen los estilos muy marcados (en los bordes), les será mucho más complicado el adaptarse por lo que deben trabajar de una forma muy consciente la flexibilidad.

Hay que recordar que siempre que hablamos de estas metodologías, en ningún caso estamos buscando que la gente pretenda ser quién no es o represente un papel, sino el que busquemos formas más eficaces de comunicarnos con clientes o con nuestro equipo.

El modelo define 4 estilos de comunicación en base al grado de asertividad o emotividad. Las personas con resultados al cuestionario (os dejo aquí uno de ejemplo) que lo colocan cerca del cruce de los ejes serían personas con un grado de flexibilidad alto por naturaleza. Mientras los que estén más cerca de los bordes, tendrán estilos más marcados y por lo tanto tendrán que esforzarse más a la hora de adaptarse al estilo de otros.

Los estilos son:

Analytical (analítico): Bajo nivel de asertividad y sensibilidad. Su caricatura sería una «rata de laboratorio», personas más interesadas por los datos que por las personas. Son personas ordenadas y buenas en solucionar problemas. Pueden parecer lentas por su deseo de seguir analizando la situación y no tomar decisiones.
Driver (conductor): Alto nivel de asertividad y bajo de sensibilidad. Su caricatura sería la del jefe más preocupado por los resultados que por las personas. Tienen un nivel de energía alto, no rehuyen las decisiones difíciles, pero pueden parecer insensibles y autocráticos.
Amiable (amistoso): Bajo nivel de asertividad y alto de sensibilidad. Su caricatura es esa persona familiar que se preocupa por el bienestar de todos a su alrededor. Valoran por encima de todo las relaciones personales profundas y la moral del equipo es lo más importante. Puede parecer que no son capaces de decir no, y por lo tanto parecer inseguros o dubitativos.
Expressive (expresivo): Alto nivel de asertividad y de sensibilidad. Su caricatura es la de una persona energética y visionaria, un emprendedor. Son tremendamente optimistas y tienen una confianza en sí mismos y en el equipo ilimitada. Pueden parecer poco realistas.

Los estilos que no comparten nada (Driver & Amiable y Analytical & Expressive) son los que más problemas de comunicación tendrán. Entre Driver & Expressive y Amiable & Analytical habrá problemas con las prioridades, mientras que entre Driver & Analytical y Expressive & Amiable el problema serán los tiempos.

Todo esto nos debería ayudar a anticipar esos posibles problemas de comunicación y prepararnos para flexibilizar nuestro estilo y adaptarnos en lo posible al de la persona que tenemos delante.

Y centrándonos en el mundo de las ventas, independientemente del modelo que queramos utilizar, la lección es que la flexibilidad debe de ser una de las características fundamentales que busquemos y que trabajemos en los comerciales. Y esa flexibilidad es el destino al que se llega desde el autoconocimiento del estilo personal, pasando después por la capacidad de identificar los estilos de los demás conociendo sus preferencias, para después efectivamente trabajar esa flexibilidad y adaptarse a la persona que hay delante.

Así que en el mundo comercial eso de «a quién le importa lo que yo diga, yo soy así, así seguiré, nunca cambiaré» no debería ser muy útil, muy al contrario, debería ser algo a evitar.

@resbla