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Hype Cycle 2021, ¿qué hay de nuevo?

Fiel a su cita en Agosto, Gartner publicó de manera abierta hace pocos días su Hype Cycle 2021, y cómo hacemos ya desde hace 6 años, vamos a compararlo con el del año pasado y buscar algunos ejemplos de las 25 tecnologías que aparecen.

Este suele ser el post más leído del año y uno que me da muchas alegrías porque es la base de una de las presentaciones que más hago al final del año enseñando ejemplos reales de estas tecnologías (por cierto, encantado de que hablemos para organizar una charla). Además lo escribo mientras miro de reojo a nuestra hija recién nacida, así que va a ser algo que escribo con mucha ilusión.

Los últimos años, el Hype Cycle se ha caracterizado por no mantener prácticamente ninguna tecnología del año anterior, por no tener ninguna tecnología en las últimas fases, y porque Gartner intenta resumir la curva en un número pequeño de macrotendencias. Todo esto ocurre de nuevo en el Hype Cycle 2021.

Hay que recordar que Gartner mantiene una multitud de Hype Cycles (más de 90) específicas para diferentes mercados y verticales, así que Gartner sigue muchas más tecnologías que las que aparecen en el Hype Cycle «general». Que una aparezca y desaparezca de la curva principal de año a año, no necesariamente significa que Gartner la dé por «perdida«.

En todo caso, no deja de ser significativo que de las 25 tecnologías que aparecen en el Hype Cycle de este año sólo haya 3 que están exactamente igual en las 30 del año pasado. Veremos luego que hay alguna con pequeños cambios en el nombre (algo que no suele ser trivial para Gartner), y otras que podrían considerarse consolidación de algunas que aparecían en año pasado.

Si en los últimos años se veían pocas tecnologías en las 3 últimas fases de la curva (Valle de la Desilusión, Ladera de la Ilustración y la Meseta de la Productividad), este año las 25 se encuentran en las dos primeras (Explosión de Innovación, Pico de las Expectativas Exageradas). La verdad es que aunque creo que entiendo los motivos por los que ocurre esto, me parece que Gartner arriesga poco haciéndolo.

El año pasado Gartner agrupó todas las tecnologías de la curva en 5 grandes grupos, este año lo hace en 3 temas. Hay que decir que en los últimos años el Hype Cycle ha ido de alguna forma volviendo a lo mollar de su negocio, es decir, el mundo IT puro y duro.

Estos últimos años ha ido subiendo paulatinamente el número de tendencias relacionadas con el mundo IT frente a lo que podríamos considerar más de «consumo», y la curva de este año sigue esa dirección. De estas tres grandes tendencias dos son «muy IT» (y la tercera en parte). Garner ha llamado a estos grupos «temas», así que vamos a verlos:

TEMA 1 – Engineering Trust (Construyendo Confianza)

El año pasado ya tuvimos una macrotendencia con nombre similar, Algorithm Trust. En esa línea, Gartner dice algo bastante obvio, que la transformación digital de los negocios necesita de un núcleo de tecnología en el que se pueda confiar, y que esta confianza necesita de seguridad y de fiabilidad.

En Engineering Trust encontramos una de las tendencias que repiten del año pasado, Data Fabric que en realidad cómo el resto, es una tendencia que aglutina un buen número de tecnologías. Muy relacionado con esta tendencia, estaría active metadata management. Un vídeo para los no iniciados sobre Data Fabric.

En el artículo de presentación de la curva, Gartner pasa bastante tiempo hablando del real-time incident command centers as-a-service. Sinceramente, se me ocurren pocas tendencias menos sexys, aunque quizá employee communications applications podría ser una de ellas. ¿Quién nos iba a decir que en el 2021 estaríamos hablando de esto?

También nos encontramos otra tendencia bastante poco sexy pero que cada vez va cogiendo más inercia, sovereign cloud. Un ejemplo muy cercano de esta tendencia es GAIA-X, un proyecto que entre otras cosas busca generar una infraestructura europea de servicios en la nube que garantice la soberanía de los datos europeos.

Podríamos hablar de que hay un subgrupo de lo «descentralizado» con los NFT, decentralized identity (el año pasado teníamos bring your own identity) y decentralized finance. También nos encontramos con algo que parece ciencia ficción por aquí, machine-readable legislation (legislación leíble por máquinas),

La última tendencia en este tema es Homomorphic Encryption, que al menos, tiene un nombre bastante más sexy. El Cifrado Homomórfico es un tipo de cifrado que permite realizar operaciones sobre los datos sin tener que desencriptarlos primero. Esto añade una capa de privacidad a los datos originales.

TEMA 2 – Accelerating Growth (Acelerar el Crecimiento)

Si el año pasado Gartner hablaba de Citizen Twin y Digital Twin of the Person, este año ha decidido consolidar todas las tendencias que buscan generar representaciones de seres humanos (en imagen, audio o texto) bajo Digital Humans.

El que el CEO de Nvidia utilizara un avatar en su último keynote, probablemente sea un buen ejemplo de esto.

En este tema Gartner incluye otra tendencia que ya estaba el año pasado, multiexperience (interacción con la tecnología a través de diferentes sentidos), industry cloud (servicios en la nube paquetizados para soluciones verticales) y la muy exótica quantum Machine Learning.

El año pasado ya aparecía Generative AI, una tendencia en la que diferentes técnicas de Inteligencia Artificial se mezclan para crear cosas nuevas. En esa línea, nos encontramos varias tendencias que aumentan la inteligencia humana con la IA. Dentro de este tema Gartner coloca la AI-driven innovation, aunque veremos alguna otra en el tema siguiente. Un ejemplo de Generative AI, DALL-E:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2021/08/dalle.mp4?_=1

 

Tema 3 – Sculpting Change (Esculpiendo el Cambio)

Otra tendencia que identifica Gartner relacionada con la IA es Physics-Informed AI (PIAI). Aquí lo que se mezclan son sistemas de IA con modelos físicos. A los aprendizajes a través de Machine Learning se  les «obliga» a encajar en modelos físicos científicos eliminando parte del ruido en los datos.

En la línea que hablábamos antes de la IA aumentando la creatividad humana nos encontramos AI-augmented design (que ya estaba el año pasado) y algo en lo que recientemente hemos visto tremendos avances, AI-augmented software engineering. Con Copilot a la cabeza:

Volviendo al mundo IT y el concepto que Gartner lleva utilizando varios años de «composable» (componible), nos encontramos con composable applications y composable networks que sustituyen al composable enterprise del año pasado. Todas hacen referencia a arquitecturas modulares y flexibles integradas principalmente por APIs con las que se construyen servicios integrando aplicaciones de diferentes proveedores de forma sencilla. En esa misma línea aparece el término self-integrating applications que sería probablemente la cúspide de este ecosistema componible en el que no hace falta integración porque se hace automáticamente.

Algo también «muy de IT» en el radar a largo plazo de Garner es named data networking que sería la evolución de la arquitectura IP actual detrás de internet y todas las redes que Gartner considera que podría ser una realidad en más de 10 años.

También en la parte del back office nos encontramos con digital platform conductor tools. Estas son una serie de herramientas que ayudan a los gestores de IT a controlar e integrar los diferentes servicios internos y externos que al final soportan la infraestructura de servicios de la empresa.

Y finalmente, en el reino del marketing digital aparecería influence engineering. Llevábamos varias curvas  sin tendencias en este tipo, y ahora Gartner recupera este concepto que ya utilizó hace casi una década que quiere recoger todas las herramientas que los departamentos de marketing digital tienen a su disposición para conseguir impacto en sus clientes. La omnicanalidad ya está obsoleta.

Y por mirar de nuevo a la curva del año pasado, no es nada sorprendente que no haya ni rastro de las tecnologías que Gartner incluyó el año pasado relacionadas con el COVID (a pesar de que no hemos salido de la pandemia).

Y hasta aquí un primer acercamiento al Hype Cycle 2021, que cómo siempre tiene cosas interesantes, aunque cómo nunca dejo de repetir cuando hablo de estas cosas, la tecnología es lo menos importante.

@resbla

PD: No dudes en ponerte en contacto conmigo si quieres que preparemos una charla para tu organización en la que veamos en más detalle esta curva de una manera muy amena y con ejemplos reales.

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transformación digital

Lo resiliente era lo digital

La terrible crisis del coronavirus está teniendo un efecto colateral, sin duda trivial al lado de los problemas de salud y económicos, pero aún interesante viniendo de donde venimos. Después de tanto tiempo hablando de transformación digital resulta que muchas empresas se han encontrado que algo en principio tan sencillo como tener a sus empleados trabajando desde casa se ha convertido en un reto difícil de digerir.

Es obvio que para algunas empresas es simplemente imposible, en China se han hecho muchas bromas con los cortes de pelo de «larga distancia» y la necesidad de digitalizarlo, pero para empresas que se dedican a vender «transformación digital» es especialmente vergonzoso.

Otra cosa muy importante que aprenderemos de esta crisis es que para algunos lo digital era un eslabón débil de nuestra sociedad y en las cadenas de valor de las empresas. Sin embargo, parece indudable que a estas alturas lo resiliente era lo digital.

De todo esto hablamos en este #technobits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2020/03/digital-virus.mp3?_=1

 

Una cosa que seguramente miraremos con sorpresa en perspectiva cuando esto acabe es lo rápido que se cayeron las caretas de la transformación digital cuando llegó la crisis del coronavirus. Empresas que llevan años hablando de lo importante de esa transformación en su estrategia, de las enormes inversiones en ese sentido, se mostraban incapaces de algo tan sencillo como mandar a sus empleados a trabajar desde casa. Esto ha sido más sangrante en el caso de empresas tecnológicas que han mantenido a sus empleados en sus oficinas hasta que no se lo han permitido.

De esto hemos hablado mucho en este blog utilizando el Digital Transformation Canvas que presentamos hace unos meses. Pero en este momento, parece importante volver a repetirlo. La tecnología es lo menos importante en la Transformación Digital.

Acceder a herramientas digitales que permiten el trabajo en remoto es sencillísimo. De hecho, muchísimas de ellas son gratuitas o son parte de otras aplicaciones que suelen tener ya las empresas. La mayoría de las aplicaciones que se utilizan en entornos empresariales están en la nube desde hace años, y permitir el acceso desde sitios que no sean las oficinas de la empresa es trivial. Por no hablar de los dispositivos que necesitamos para trabajar desde casa, ¿quién no trabaja ya con un portátil en su oficina?

Entonces, ¿qué ha impedido que ante la primera señal de alarma las empresas mandaran a sus empleados a trabajar desde casa?

El problema está con los otros dos pilares de los Tres Pilares de la Transformación Digital. Empezando por la cultura.

Cuando se movilizó a los empleados hace diez años dotando a los empleados con teléfonos móviles capaces de correr muchas de las aplicaciones corporativas, y por supuesto, un portátil, en realidad, no se les movilizó para que pudieran trabajar desde cualquier sitio, se les movilizó para que pudieran ir desde su puesto de trabajo a la sala de reuniones… y si acaso, para que contestaran a los correos de sus jefes los fines de semana si algo «urgente» ocurría.

Estamos en un país en el que el culto al presentismo es altísimo. Para alguien como un servidor que lleva 20 años trabajando desde casa (la gran mayoría de ellos para grandes empresas), la situación del teletrabajo aquí me deja perplejo.

Sin duda fui uno de los pioneros porque empece a trabajar en una empresa que era pionera en ello. En aquella época pensaba que el teletrabajo era algo inevitable a medio plazo. Algunas empresas dieron algunos pasitos en esa dirección, pero bastó que algunas empresas echaran las culpas de sus problemas al teletrabajo (y ojo, el teletrabajo también tiene sus problemas), y que además llegará la terrible crisis financiera, para que los «presentistas» se armaran de razones para mantener a todo el mundo bajo un único techo.

En realidad, de nuevo, para adoptar el teletrabajo, la tecnología es lo de menos. Es totalmente trivial hoy en día. Lo difícil es cambiar la cultura, y sobre todo en los jefes. El teletrabajo da mucho vértigo a muchos jefes. Por un lado, porque no confían en que sus equipos hagan lo que tienen que hacer si no los tienen cerca. Y por otro lado, y más importante, porque sienten que pierden mucho poder, no tener a nadie alrededor al que «mandar» es complicado para este tipo de jefes.

Y si me permiten ser un poco cínico, estos jefes le tienen mucho miedo a esto porque si no tienen gente alrededor a la que mandar y con la que reunirse constantemente, van a tener mucho tiempo libre entre sus manos. Tiempo que por supuesto podría emplearse en actividades de alto valor añadido como la planificación y la estrategia, pero que para este tipo de jefes significa estar fuera de su zona de confort.

Si esto de la cultura es complicado, todavía lo es más el tercer pilar de la Transformación Digital, el modelo de negocio.

A estas alturas de la crisis, ya tenemos muy claro qué empresas van a salir más reforzadas de todo esto. Está claro que hay modelos de negocio que son difíciles de digitalizar, al menos en un porcentaje alto. Pero, y sé que estoy siendo ventajista pero permitidme el ejemplo para ilustrar este punto, ¿quién pasará mejor esta crisis, los cines o Netflix? Curiosamente, la mayor cadena de cines del mundo, AMC, lanzó hace pocos meses un servicio de streaming de películas para sus socios y justo hace pocos días Universal anunció que empezará a lanzar estrenos también en streaming.

Y es que la Transformación Digital significa muchas veces canibalizar tu negocio actual, normalmente rentable y que te da de comer, para iniciar una transición incierta y peligrosa hacia otro modelo de negocio desconocido en el que además habrá nuevos competidores. Esto es para muy valientes.

Pero los que lo hicieron, van a afrontar esta crisis con una cierta seguridad. El comercio electrónico, los servicios digitales, y en general, servicios con modelos de negocio de suscripción o de pago por uso van a mostrarse más resilientes que otros.

Esta crisis va a demostrar, que lo digital, tanto a nivel de tecnología como a nivel de modelo de negocio era lo verdaderamente resiliente. Desgraciadamente para muchos, habrá sido demasiado tarde.

@resbla

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innovación

Manual para Disruptores (I)

Con la serie de artículos sobre Metodologías de Venta ya acabada, llevaba tiempo dándole vueltas a hacer otra. La verdad es que no me ha costado mucho decidirme, hace tiempo empecé a trabajar en un embrión de libro sobre este tema al que puse de título «Manual para Disruptores».

Alguno ya estaréis pensando, oh, no, otro pseudogurú hablando de innovación disruptiva, y tenéis razón. El mundo puede vivir sin alguien más manoseando el concepto de disrupción.

Sin embargo, llevo mucho tiempo pensando que a pesar de lo muchísimo que se habla de disrupción, de cómo se ha convertido en una palabra se uso casi común, no haya una buena definición de lo que significa. Al menos una que no deje tan abierto y tan subjetivo cuándo estamos delante de una.

En todo caso, hace poco vi este este tweet resume como me siento sobre la gran mayoría de los libros de negocio y apuntaló el olvidarme del libro.

De hecho, hace mucho tiempo que no leo un libro de negocios al que no le sobre cerca del 50%. Así que no me apetecía hacer lo mismo, hinchar contenido sólo por el hecho de tener que llegar a «llenar» un libro.

Así que no hacer el libro y hacer una serie de posts sobre el tema me parece una mejor idea. Además, hay otro motivo. Aunque voy a intentar ser lo más riguroso posible, creo que escribir en un blog me va a permitir una mayor «flexibilidad» e ir más al grano. Por no hablar también de cierta flexibilidad temporal.

Tiraré de ejemplos, y entraré en cierto detalle en ellos, pero no haré una investigación del nivel que necesita un libro. En todo caso, al propio Christensen se le acusa de utilizar una investigación sesgada e insuficiente para formular sus teorías. En este tema, es imposible hacer una investigación totalmente concluyente.

Y es que esto no es física. Así que cuando trabajamos sobre estos temas, no deberíamos ser tan optimistas como pensar que seremos capaces de sacar leyes y corolarios universales para el management y la innovación. En cambio, debemos verlo cómo ideas que nos puedan inspirar para enfrentarnos a nuestra situación particular.

Cómo sabéis, el concepto de disrupción me resulta muy interesante. Hace ya unos años escribí sobre el debate que se originó con un artículo muy contrario a las tesis de Christensen en el New Yorker. Y la verdad, es que estoy muy de acuerdo con muchas de las cosas que dice Jill Lepore en ese artículo.

La principal tiene que ver con lo que hablábamos antes. Cuando hablamos de modelos o teorías relacionados con el mundo de la empresa, hablar de ellos en su acepción más estricta es una pérdida de tiempo. Nos lo debemos tomar como descripciones y reflexiones más o menos formadas y fundadas sobre cómo pasan las cosas, pero es imposible hacerlo como una fórmula unívoca de cómo y por qué pasan las cosas.

Además, algunos de los ejemplos que utilizó Christensen han aguantado mal el paso del tiempo, y por si fuera poco, es difícil ver la teoría de Christensen funcionando con varias disrupciones que hemos visto en los mercados.

Lo sexy del concepto sin embargo, ha significado que se haya convertido en un genérico. Es difícil saber cuánta culpa de esto tiene el propio Christensen, y cuánta el resto de todos nosotros que al final hemos abusado tanto del concepto de disrupción que al final se ha convertido en una metonimia de un significado incierto. Algo que por cierto, es lo que dice el propio Christensen en un artículo de respuesta en HBR. Pero aún así creo que el concepto de disrupción nos es muy útil para explicar parte de lo que pasa ahora en los mercados y empresas.

Personalmente creo que la disrupción es la actualización a la realidad actual de un proceso que ya se describió en el pasado por autores como Schumpeter y su Destrucción Creativa, o McNair y su Rueda del Retail. El resultado es el mismo, grandes cambios en el status quo a lomos de unas herramientas que de alguna manera u otra tienen que ver con la tecnología.

Sin embargo, la diferencia ahora es la escala temporal. Si en la época de Schumpeter estos procesos necesitaban de décadas, en la actualidad vemos que esas olas de destrucción creativa han adoptado la forma de tsunamis que en menos de una década consiguen esas disrupciones. Además, aunque la tecnología es un tema central en todo esto, es fácil ver que otras fuerzas están también en juego.

Y volviendo al origen de todo esto, me sigue sorprendiendo que cuando hablamos de esta innovación disruptiva, o en definitiva, de disrupción, es que es difícil encontrar una definición comúnmente aceptada.

En castellano, es curioso que el verbo disrumpir siga sin estar en el diccionario de la RAE. Sí que está disruptivo desde hace décadas, pero disrupción no entró hasta 2014 con la definición de «rotura o interrupción brusca.»

Fundeu ya aconsejaba el uso de disrumpir y disrupción en castellano, y nos recordaba, que aunque entra en nuestro idioma desde el inglés, en realidad viene del latín, por lo que no debería suponernos mucho problema su adopción.

En inglés, disruption es una palabra muy común que significa «interrumpir o romper con la forma normal o habitual de hacer las cosas«.

Pero la razón de que utilicemos la palabra disrupción cuando hablamos de innovación y tecnología la tiene Clayton Christensen. Él fue el primero que empezó primero hablando de «tecnología disruptiva« como aquella tecnología que generaba disrupciones en las industrias, entendiendo disrupción como un gran cambio en el status quo del mercado.

Sin embargo, no mucho después, empezó a hablar de «innovación disruptiva» en su The Innovator’s Solution al darse cuenta de que la tecnología por sí sola no podía explicar las disrupciones.

Cómo decíamos antes, Christensen escribió un artículo en HBR intentando delimitar el concepto de innovación disruptiva peleando contra la definición estándar de disrupción: un cambio dramático en la situación de una industria en la que los incumbentes se tambalean.

La definición de Christensen habla de un proceso por el cual nuevos jugadores son capaces de retar con éxito a los incumbentes de una particular industria. Para Christensen, no podemos tampoco hablar de disrupción si estos nuevos jugadores no lo hacen con muchos menos recursos, ni si no lo hacen entrando desde «abajo» (bajo precio) o desde un nuevo mercado.

Pero me vais a perdonar si creo que ninguna de las dos es suficientemente buena. La primera es demasiado genérica. Y la de Christensen creo que define una versión demasiada específica de la disrupción, y que humildemente me parece incompleta.

Creo que la definición de Christensen deja fuera disrupciones generadas por grandes empresas en sectores que no son los «suyos», pensad en lo que hace Amazon por ejemplo. Deja fuera disrupciones que se hagan por conseguir más utilidad para el usuario aunque no sean más baratas, hablaremos del taxi o Spotify por ejemplo. O una muy intesante, cambios en el job-to-be-done, algo sobre lo que el propio Christensen se ha vuelto a poner a trabajar, pero a lo que me gustaría dar otro punto de vista.

Así que empezamos esta serie de entradas sobre las disrupciones con una ambición desmedida, la intentar llegar a una definición de disrupción que explique lo que vemos en el mundo real, y que nos dé pistas tanto a los disruptores (como a los que se defienden de ellas) de cómo desencadenarlas (o mitigarlas).

Para ello hay que recordar las reglas que siguen las buenas definiciones:

  • Usan términos definidos previamente
  • Clasifican y cuantifican
  • No tienen contraejemplos
  • Evitar «circularidad»

Así que ahí va mi definición de disrupción:

Cambio radical en la cadena de valor que sirve un job-to-be-done y que significa un cambio dramático en el ecosistema o industria que lo sirve. Este cambio es la consecuencia de conseguir disminuir el precio para el usuario de forma considerable, o aumentando de una forma importante la utilidad que el usuario consigue a través de esta nueva cadena de valor.

En las próximas semanas entraremos en varios aspectos que influyen en cómo las disrupciones ocurren. La tecnología es obvio que juega un papel, pero estoy convencido de que las disrupciones necesitan de más cosas.

También entraremos también un poco más en los conceptos de job-to-be-done (jtbd) y utilidad, aunque no podemos olvidar que tanto jtbd como utilidad son constructos, lo cual nos lleva de nuevo a recordar que esto no es física.

Espero que os resulte interesante el tema a pesar de lo manido del término, y me acompañéis en este Manual para Disruptores, lo pasaremos bien.

@resbla

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