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Legal Hacking (XIII)

Casi a un post anual, a este ritmo de crucero sigue este Manual para Disruptores. En ese (fluido) esquema que tengo en la cabeza sobre cómo quería llevar esta serie de artículos, probablemente este sobre Legal Hacking habría ido un poco más atrás (al ritmo actual probablemente sería para el 2030 o así), pero la realidad manda, y esta semana hemos estado todos liados leyendo sobre Uber a través de los Uber Files.

Más allá de lo que opinemos sobre lo que ha hecho Uber, lo cierto es que será durante mucho tiempo un caso de estudio sobre el Legal Hacking y el tipo de cosas que se pueden englobar en ese concepto. Con este post, dejamos atrás la parte del Manual en la que hemos estado hablando de tipos de disrupción (no prometo no volver con alguna otra) y empezamos con la de tácticas que nos pueden ayudar a conseguir esas disrupciones.

Pero antes de empezar, ¿qué es legal hacking? La respuesta sencilla, «hackear» el sistema legal. Y basándonos en la definición de hacker, podríamos decir que es solucionar obstáculos o problemas utilizando la tecnología en maneras no estándares, en este caso, esos obstáculos o problemas están relacionados con la legislación (o su ausencia), burocracia, o en general el sistema legal.

Existe una organización global que se llama Legal Hackers. que de hecho tiene un capítulo en Madrid, que se define así: Legal Hackers es un movimiento global de abogados, legisladores, tecnólogos y académicos que exploran y desarrollan soluciones creativas a algunos de los problemas más apremiantes en la intersección del derecho y la tecnología.

Pero siguiendo con la analogía, podríamos hablar de hackeos blancos o negros. Los blancos son aquellos que lo hacen de forma ética intentando no aprovecharse de la situación y ayudar a mejorar el bien común. Mientras que los negros, además de saltarse las leyes de forma habitual (los blancos hay ocasiones en las que también), lo hacen puramente por beneficiarse personalmente del hackeo.

Claro, aquí entramos en el resbaladizo mundo de la moral. Qué es bueno y qué es malo. Y ya se sabe que la moral es cómo los culos, la moral de cada uno es siempre un poco diferente a la de al lado, aunque vivan en la misma sociedad y cultura. Así que lo que para una persona es algo perfectamente aceptable, para la que está al lado será un pecado mortal.

En el hacking legal pasa esto. Para empezar, sobre todo para muchos legalistas, cualquier acción por muy bien intencionada que sea que signifique saltarse la Ley será moralmente inaceptable. Pero después, a medida que la moral de una sociedad también cambia, cosas que antes eran inaceptables pasan a normal muy rápidamente.

Así que cuando hablamos de disrupción, acordaros de la definición que dimos, y legal hacking, estaremos siempre en una zona eminentemente gris, en la que estamos intentando cambiar de forma radical una industria, algunas veces para generar riqueza o mejorar el bienestar de la sociedad, pero siempre para beneficio propio de la startup utilizando esta táctica. ¿Moral? Pues cómo siempre, depende…

Por si fuera poco, todo esto se complica por cómo los sistemas legales de los países consideran nuevas actividades muchas veces nacidas alrededor de una nueva aplicación de la tecnología, y que por lo tanto, no está regulado. En general, en EEUU las actividades no reguladas se podría decir que están «bajo observación». No son ilegales, se espera que la industria naciente llegue a una especie de autoregulación, y luego se procede a la regulación en base a lo aprendido en esa fase. En Europa sin embargo, se asume que lo no regulado es ilegal por definición. No es de extrañar, que las startups que más utilizado esta táctica sean americanas, y que cuando salta a este lado del Atlántico entren cómo un elefante en una cacharrería.

Cómo os decía, probablemente la empresa que de forma más decidida y descarada ha utilizado el legal hacking ha sido Uber. Pero podríamos coger todas las startups de eso mal llamado economía colaborativa (airbnb, deliveroo, etc). Dicho esto, también hay ejemplos que a priori podríamos considerar «blancos», muchas startups han nacido y crecido con el propósito de ayudar a disidentes o personas que viven en regímenes autoritarios a proteger sus comunicaciones, pensad en Telegram por ejemplo.

Pero volvamos a Uber. Hace 5 años ya escribimos sobre la cultura tóxica dentro de Uber, así que nos sorprende poco lo que se ha podido leer en los Uber files. De hecho, la gran parte de lo que se ha publicado ya era público, pero es bastante impactante verlo todo así de golpe. Así que vaya por delante que vamos a utilizar el caso Uber para explicar esto del legal hacking por la amplitud y variedad de herramientas que han utilizado, no porque pensemos que está bien.

Vamos a hacer una breve lista de herramientas o mini-tácticas que se pueden englobar dentro del legal hacking:

-La primera, y más importante, es encontrar un mercado con zonas grises desde un punto de vista legal, y que la tecnología pueda permitir explotar. Hace muchos años, más de los que quiero reconocer, pero basta decir que fue el siglo pasado, visitando a unos amigos en Nueva York, me enseñaron algo que aquí en España era impensable. Cómo había mucho uso de limusinas en Manhattan, pero muy poco sitio dónde aparcar, una vez los usuarios originales de la limusina llegaban al restaurante o discoteca dónde iban a pasar la noche, los conductores de esa limusina se ponían a dar vueltas a la ciudad hasta que tenían que volver a recoger a sus usuarios originales. Ni que decir tiene, que se estableció un «mercado secundario» de limusinas. Mis amigos me enseñaron que era más fácil parar una limusina vacía para que te llevara un sábado por la noche a cualquier sitio en Nueva York que coger un taxi. Esto fue la base de Uber inicialmente. Por lo que parece, pasaba algo similar en San Francisco, así que Uber nació para ayudar a contratar a estas limusinas que estaban ociosas y compartir el trayecto entre varias personas (que podían no conocerse). Cuando esto fue escalando y hubo conductores que ya querían hacer de Uber su principal negocio, Uber empezó a explorar las zonas grises de la gestión de las licencias de taxi en EEUU.

-Es importante estar por «debajo del radar» de las autoridades lo más posible mientras generas una base de usuarios grande y contenta. Nada de grandes anuncios, marketing de guerrilla, boca a boca y si eres un marketplace, hacer ganar dinero fácil a una parte y ahorrarse dinero a la otra.

-En ese esfuerzo para estar por debajo del radar, a veces se pueden utilizar herramientas tecnológicas que te ayuden a ello. En el caso de Uber, utilizaron una herramienta desarrollada en la casa llamada Greyball. Con esta herramienta, conseguían hacer que determinadas personas vieran una versión diferente de Uber. Por ejemplo, si en una ciudad Uber no podía operar en el aeropuerto, lo que vería un usuario (un político local, un policía…) afectado por Greyball es que ningún coche de Uber llegaría al aeropuerto cuando en realidad sí que lo estaban haciendo. Más adelante, Uber también diseñó un sistema (killswitch) por el que si alguna de sus oficinas era objeto de registro por parte de las autoridades locales, en menos de 10 minutos conseguían cortar el acceso desde esa oficina a todos los documentos de la empresa… ventajas del cloud.

-Una de las claves del legal hacking es que cuando las cosas se pongan feas tengas unos usuarios que sean fans para que sean tus defensores. Una vez las autoridades empiecen a mirar el tema, y quieran regularlo, ponerle impuestos o limitarlo, los usuarios serán los que salgan en tu defensa. Y los usuarios son votos. Además, es importante posicionar al status quo existente cómo algo casposo, antiguo, lleno de rentistas y monopolistas. Si consigues eso, la batalla será más fácil.

-Y para esa batalla necesitas abogados, un montón de abogados. Y no son baratos, así que es necesario que te pille con la caja llena, por tus inversores o porque tu negocio ya es grande.

-Pero si los abogados son caros, más caros son aún los lobistas. No tenemos información del presupuesto en abogados de Uber, pero sí (es obligatorio declararlo en EEUU) del presupuesto que se gastaba Uber en lobby al gobierno federal en EEUU (ojo, esto no cubre lo que se gastaban localmente o estatalmente, ni por supuesto, fuera de EEUU).

-Hablábamos antes de lo importante que es poner a la gente de tu parte y de construir una imagen de que tú estás en una cruzada para mejorar el mundo. En el caso de Uber fue subirse al carro de la economía colaborativa. Pero hay muchos temas dónde elegir… hay que posicionarse desde el principio como una empresa con propósito (en inglés queda mejor, purpose)

Pero algo importantísimo en lo que no todo el mundo cae, es que la victoria en esta batalla del legal hacking no es que te dejen en paz, sino que te regulen. Si lo has hecho bien hasta aquí, te empezarán a regular, pero no a prohibir. Y si te regulan, lo que está pasando es que de facto se están generando barreras de entrada a otros competidores.

Por no hablar sólo de Uber, veamos lo que ha pasado en España con Airbnb. La regulación que ha surgido en muchas ciudades y CCAA sobre los alquileres turísticos ha sido muy restrictiva. Tan restrictiva que en muchos casos ya no hay hueco para más… ¿y quién estaba ya antes? Por supuesto, AirBnb que se ha quedado cómo monopolio de facto en ese mercado. Algo parecido ha pasado con los vehículos de turismo con conductor (VTC), ¿pensáis que les saldrán nuevos competidores a las existentes?

Cómo decíamos al principio, no escribimos esto para justificar ni censurar el legal hacking. Es una táctica que está ahí fuera, que es posible con los recursos adecuados, y que ha demostrado que puede ser disruptiva. Eso sí, si la vas a utilizar en tu startup, vas a necesitar mucho dinero así que ten a los inversores adecuados. Uber ha levantado más de 25000 millones….

@resbla

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negocios

Llegan los sindicatos a Spotify

Llevamos unas semanas muy pendientes de lo que pasaba con el intento de crear un sindicato en uno de los almacenes de Amazon. También con todas las sentencias en diferentes países sobre los trabajadores de plataformas como Uber, Glovo o Deliveroo, también muchas veces con los sindicatos como protagonistas.

Pero las plataformas de música están también viendo cómo nacen sindicatos que participan de una guerra cada vez menos soterrada entre ellas.

De todo esto hablamos en este #technobits de Capital Radio con Luis Vicente Muñoz:

https://resbla.com/wp-content/uploads/2021/04/sindicato-spotify.mp3?_=1

 

Recientemente, lo que empezó cómo discusiones en zooms y foros, se convirtió en un sindicato. El Union of Musicians and Allied Workers ha ido sumando miembros y ha ido aumentando su perfil en medios a través de acciones directas contra su principal objetivo, Spotify (la foto de arriba es una manifestación a sus puertas), y a través de diferentes artículos.

La principal petición de este sindicato es que Spotify suba el pago a los músicos a un centavo por canción reproducida. Ahora mismo, la cifra depende de muchos factores, pero va desde un tercio a la mitad de ese centavo. Aquí hay una calculadora que intenta estimarlo y que compara las diferentes plataformas.

En este artículo, se habla de cómo un músico que quisiera cobrar el sueldo mínimo en EEUU necesitaría que sus canciones se escucharan 650000 veces al mes.

Pero el problema no es sólo es. Hay muchas quejas en cuanto a las plataformas sobre su falta de transparencia en cuanto a pagos, pero sobre todo, en cuanto a las recomendaciones que las plataformas hacen a sus usuarios sobre qué música escuchar, o directamente, la música que va sonando cuando los usuarios escuchan música similar a las de sus gustos.

Hay un término que se usa en la industria desde los años 30 del siglo pasado que ha vuelto a la palestra. Se trata de payola. Una práctica en algunos casos ilegal, y en otros casos al menos muy oscura, por el que se pagaba a radios para que pusieran determinadas canciones sin avisar a su audiencia de lo que en realidad era un promoción.

Este tipo de pagos también se hacían a otros eslabones de la cadena (si habéis visto Vynil sabéis de lo que hablo), y es obvio pensar que de una u otra forma, eso sigue en nuestros días con prácticas más digitales, cómo pagando a influencers para que pongan determinadas canciones en sus listas de spotify, o incluso cambiando la forma que escuchamos música.

De hecho, spotify ha ofrecido la posibilidad a los músicos el reducir sus ingresos a cambio de mayor promoción por parte de la plataforma a través de su función «discovery mode«.

Spotify sigue siendo el claro líder mundial en streaming de música, pero aún así, sigue sin dar beneficios, su principal excusa para seguir manteniendo los pagos bajos a los músicos.

De hecho, a pesar de seguir aumentando usuarios de pago, sus últimos resultados muestran un empeoramiento de los márgenes debido al aumento de la competencia en este mercado. Que por cierto, cada vez es más importante para la industria que está a punto de volver a niveles de ingresos de hace 20 años.

Pero claro, hay un «pequeño» detalle en todo esto. Las plataformas con grandes fondos de capital riesgo detrás, cómo es el caso de Spotify, casi nunca tienen cómo objetivo a corto plazo ser rentables. Sus objetivos suelen estar más relacionados con crecimiento y tamaño. Y si no, que se lo digan a Uber. Así que los músicos tienen motivos para pensar que ellos son el producto, casi un mal necesario para las plataformas de la misma manera que los conductores lo son para Uber.

No hay que olvidar que Apple y Spotify tienen una guerra abierta que va más allá de la competencia por el mercado del streaming de música. Spotify es una de las empresas más activas luchando contra la política de cobros de Apple en su app store. No sólo con denuncias ante las autoridades para la defensa de la competencia, sino también regularmente hablando y escribiendo públicamente sobre ello, cómo en este reciente artículo.

Así que es normal que Apple haya entrado al trapo hablando de que ellos pagan más a los músicos y son más transparentes que Spotify, en parte también respondiendo a una iniciativa de Sportify llamada «Loud and Clear«.

Sin embargo, la historia nos dice que en las plataformas bilaterales, de lejos, lo más importante es el efecto red. Es decir, los oferentes de productos o servicios (en este caso música) vendrán atraídos más por el número de clientes que hay al otro lado de la plataforma que por las condiciones que les ofrece. De esta manera, todas las plataformas siempre han priorizado el lado de los clientes y hacerlo crecer lo más posible sabiendo que del otro lado tragarían «carros y carretas».

Si esto sigue así, me temo que los mensajes de Apple serán irrelevantes, y para los músicos sólo les quedará la opción de seguir haciendo acciones directas que acaben por convencer a Spotify de mejorar las condiciones.

Sin embargo, quizá la verdad absoluta sobre el efecto red esté empezando a tambalearse. Cómo decía este reciente artículo, estamos llegando a un punto en el que a las grandes tecnológicas se les están acabando los «océanos azules» y cada vez se están metiendo en los de los otros para convertirlos en rojos.

De hecho, por hacer un poco de negocio-ficción, Amazon Music es el tercer jugador en este mercado en gran parte por los clientes de Amazon Prime que tienen acceso incluido en su suscripción de Prime. Seguimos con la ficción, ya que para Amazon, Amazon Music es un accesorio (en parte) para generar suscripciones de Prime, podría jugar la carta de atraer músicos con mejores condiciones que Spotify y soportar bajadas de ingresos con tal de seguir aumentando suscripciones de Prime que le reviertan en el resto del negocio.

En definitiva, que esta competencia antes no era necesaria porque había mucho mercado para cada una de las grandes en su negocio principal, pero ahora tendrán que empezar cada vez más a meterse en el del resto.

@resbla

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transformación digital

Indice de Digitalización del Modelo de Negocio

Llevo con muchas ganas de seguir con la saga del Digital Transformation Canvas.  La verdad es que me ha costado mucho encontrar el tiempo. Muchas cosas encima de la mesa. Y aunque no esté escribiendo mucho de este tema últimamente aquí, el lienzo de Transformación Digital sigue siendo uno de los principales temas sobre los que hablo últimamente.

Pero no quería dejar pasar más tiempo sin darle cierta continuidad y compartir con vosotros otra herramienta que podéis utilizar (o no) junto con el Digital Transformation Canvas, el Indice de Digitalización del Modelo de Negocio.

Los que hayáis leído las diferentes entradas sobre el Digital Transformation Canvas, sabéis que para evaluar el grado de Transformación Digital de cada una de las partes de la organización proponíamos un Indice de Transformación Digital. Un indicador muy sencillo, pero que nos ayuda a cuantificar algo que es muy cualitativo.

Los Tres Pilares de la Transformación Digital quedaban un poco al margen de esto. Aunque se podía seguir una filosofía parecida y hacer un indicador en línea con el Indice, en realidad tiene más sentido hacer algo específico. Y eso es lo que os presento hoy, concretamente para la parte de Modelo de Negocio. El Indice de Digitalización del Modelo de Negocio.

Hace poco escribí este artículo en el que decía que esta crisis del coronavirus está demostrando que lo resiliente era lo digital. Esa es una de esas afirmaciones con la que es fácil estar de acuerdo, pero que es una generalización. Además, es una afirmación absoluta, cuando es obvio que lo normal es que haya diferentes tonos de gris en la digitalización.

Poco después leí este interesante artículo del The Economist en el que comparaba cómo los diferentes unicornios se estaban comportando ante la crisis del coronavirus. Parece claro que para algunas de estas startups esta crisis será una oportunidad, pero para otras, puede ser su final por muy fuertes que estuvieran antes de ella.

Y esto es importante. Solemos decir que las startups nacen digitales, pero si decimos que lo resiliente es lo digital pero a la vez vemos que a muchas startups que les iba bien antes de la crisis el coronavirus se las va a llevar por delante, hay algo que no encaja.

Parece que a pesar de ser startups muy digitalizadas, es lógico pensar que no le puede ir igual de bien a Zoom (a pesar de todo) que a otros unicornios cómo Uber o Lime. De la misma manera que era obvio que a Netflix le iba a ir muy bien, mientras que para WeWork puede que esto sea la puntilla.

Al final, hay muchos tonos de grises en la digitalización. Y es que por mucho que una startup haya «nacido digital», su modelo de negocio puede no serlo.

Cojamos el ejemplo de WeWork. Sin duda una empresa muy digital, desde su relación con los clientes hasta con sus procesos internos. Sin embargo, dependen de que sus oficinas de ladrillos y cemento se llenen de personas de carne y hueso. Por supuesto, mal negocio hoy en día.

Así que, ¿cómo evaluar lo digital que es nuestro modelo de negocio?

Para intentar responder a esta pregunta, nos enfrentamos primero a un gran reto (del que ya hemos hablado antes), ¿qué significa modelo de negocio?

«Modelo de negocio» es un concepto muy utilizado, pero muy elusivo ya que significa diferentes cosas para diferentes personas. La definición probablemente más aceptada es la de que es una representación abstracta de cómo opera una empresa.

Sin duda, el Business Model Canvas es el modelo más conocido, pero hay muchos otros, y otro interesantísimo es el St. Galler Business Model Navigator. Precisamente voy a utilizar el modelo de St. Galler porque es muy intuitivo, sencillo, y además encaja muy bien en cómo quiero representar este Indice de Digitalización del Modelo de Negocio.

El St. Galler Business Model Navigator parte de cuatro dimensiones sobre las que definir modelos de negocio. Quién, Qué, Cómo y Valor.

En definitiva, si respondemos a estas preguntas sobre esas dimensiones, definiremos los diferentes modelos de negocio:

  • ¿Quién es tu cliente objetivo?
  • ¿Qué ofreces al cliente?
  • ¿Cómo generas ingresos?
  • ¿Cómo generas la propuesta de valor?

Mi propuesta de Indice de Digitalización de Modelo de Negocio es muy sencilla. Se trata de entender  cómo de digitalizadas están cada una de esas dimensiones. Cómo las respuestas seguramente serían poco cuantitavivas, propongo definir una serie de indicadores para cada una de ellas, que nos generen índices para cada dimensión que a su vez nos permitan luego calcular un índice general.

Voy a proponer 4 indicadores por dimensión, y esto, obviamente, es totalmente arbitrario. Tanto el número cómo los propios indicadores, buscan más ser una inspiración. Es imposible que sean relevantes para todas las empresas en todos los sectores, aunque sí que voy a intentar tocar con ellos temas que me parecen claves en el proceso de digitalización de cualquier empresa. Además, es también difícil que sean relevantes para modelos B2B, B2C, B2B2B y B2B2C a la vez. En todo caso, si no os funcionan los que os propongo, cambiadlos. Lo importante es que busquemos indicadores que nos den una visión lo más cuantificada de lo que significa «digitalización» en cada una de las dimensiones.

Quién

Desde un punto de vista de digitalización de modelo de negocio, los más obvios en esta dimensión sería cómo de digitalizada está nuestra relación con nuestros clientes. En esto, casi todas las empresas han avanzado mucho en lo obvio, web, redes sociales… pero hay todavía mucho qué hacer. Desde mi punto de vista, también es importante saber cómo identificamos a nuestros potenciales clientes, así cómo si somos capaces de seguir de forma digital todo el ciclo de nuestra relación comercial con ellos. Así mismo, y es debatible si debería estar en la parte del qué, si eres capaz de incorporar tu conocimiento (digital) sobre tu cliente en tu oferta, es decir, capaz de personalizar a nivel individual tu producto o servicios.

Si leéis este blog, sabréis que soy muy fan de tarjetas con ejemplos para usarlas como inspiración en este tipo de actividades. Aquí os dejo una de las que utilizo en mis talleres del Digital Transformation Canvas para la parte de ventas que encaja muy bien en este «quién».

Y aquí, cuatro indicadores que nos podrían ayudar a calcular un índice de digitalización del «quién» de nuestro modelo de negocio.

  • % de clientes que tenemos identificados individualmente
  • % de procesos con clientes 100% automatizados
  • % de ingresos que vienen de productos/servicios que son contextuales
  • % de leads provenientes de sistemas de Business Intelligence

Qué

Qué vendemos. Nuestros productos y servicios. Indicadores obvios serían qué porcentaje de nuestros ingresos vienen de productos 100% digitales, o si podemos realizar nuestros servicios digitalmente. Esos dos podrían perfectamente estar entre los indicadores del «qué», pero vamos a proponer otros:

  • % de ventas que vienen de productos o servicios autoconfigurables y de autoservicio para nuestros clientes
  • % de productos físicos con servicios digitales de pago
  • % de servicios que servimos a través de canales digitales exclusivamente
  • % de productos y/o servicios vendidos por recomendaciones automáticas

Un ejemplo de empresa que está digitalizando su tradicional «qué«:

Cómo

«Cómo» creamos nuestra propuesta de valor. Tenemos que mirar nuestra cadena de valor, desde la cadena de suministro hasta nuestra cadena de distribución. Cómo interaccionamos con nuestros partners a lo largo de toda la cadena y cómo gestionamos la creación de valor:

  • % de nuevos proyectos de I+D+i generados a través de ecosistema abiertos sobre plataformas digitales
  • % de pedidos automáticos a proveedores
  • % de componentes y productos finalizados localizados individualmente en tiempo real
  • % de producto que se fabrica personalizado y bajo demanda

En este caso, un ejemplo de digitalización del «cómo«:

Valor

Y finalmente vendría el «valor», en el sentido de cómo se generan los ingresos. Me parece muy interesante aquí explorar cómo se utilizan nuevas herramientas fintech en cobros y gestión de caja, pero también la utilización de nuevos modelos de ingreso que necesitan de una alta digitalización para poderse llevar a cabo.

  • % de operaciones a través de servicios digitales que disminuyan los días de cobro
  • % de servicios/productos vendidos en modelo de pago por uso
  • % de ingresos de productos o servicios lanzados en los últimos 5 años
  • % de clientes con procesos automatizados para cobros

 

Elijas estos indicadores que te propongo u otros que midan estas dimensiones de una forma que se adapten mejor a la realidad de tu empresa, sería interesante el acabar con un único valor para cada dimensión normalizando esos indicadores. Esto nos ayudará a tener un cuadro de mandos con pocos indicadores de alto nivel.

Por supuesto, es importante que mantengamos un buen nivel de detalle en siguientes niveles del cuadro de mandos. Si conseguimos que este sea un buen reflejo de la realidad, será una herramienta clave para la definición de una agenda con acciones específicas para avanzar en la digitalización del modelo de negocio, y lógicamente, nos ayudará en las revisiones periódicas de la ejecución del plan.

Espero que os sea útil este Indice de Digitalización del Modelo de Negocio, y cómo siempre, estoy muy interesado en vuestra experiencia para seguir refinándolo.

@resbla

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